А теперь представим себе, что каждое из этих подразделений, то есть бизнес-единиц, или центров ответственности, — самостоятельное предприятие, которое на «входе» имеет приобретаемые товары и услуги, а на «выходе» продает следующему подразделению свой продукт по новой цене, которая называется
Теперь смотрите, что получается. Раньше интересы предприятия в целом состояли в том, чтобы
Если же подразделение, бюджетируется как отдельная бизнес-единица, ему становится выгодно
В действительности все, разумеется, не так радужно. В нашей стране, насколько мне известно, введение такой системы нередко ведет либо к развалу предприятия (интересы бизнес-подразделений входят в противоречие между собой), а еще чаще просто не прививается из-за недостаточной экономической и менеджерской грамотности руководителей среднего звена. Тем не менее
Рассмотрим два варианта, в первом из которых он отсутствует, а во втором вступает в действие.
Вариант 1. Никакого бюджета управления трудовыми ресурсами нет. Это значит, что в компании существует некая сумма затрат на оплату труда сотрудников, включая, конечно, отдел кадров, а также затраты на набор персонала (объявления, оплату кадровых агентств и прочее), которые ОК время от времени выпрашивает у руководства.
Еще есть затраты на такие вещи, как корпоративные праздники, обучение персонала «внешними» преподавателями, повышение квалификации и прочее. Их тоже приходится выпрашивать, обосновывая так или иначе их необходимость.
Как происходит открытие новых вакансий или повышение зарплаты тем или иным сотрудникам (а без этого не обойдешься)? Руководитель подразделения, считающий, что ему мало народу, использует любые рычаги воздействия на руководство компании, дабы выбить новые ставки. Если он может сделать это напрямую — то делает. Не может — значит, придет к вам с просьбой о помощи. Тот же механизм будет работать и при повышении окладов.
Результат: кто смел, тот и съел.
Кончается это обычно так: получив очередной отчет о квартальных или полугодовых результатах, генеральный вдруг обращает внимание на резко возросшую оплату труда. При том, что видимого приращения эффективности работы компании не наблюдается (а иногда и наоборот: явный спад). Начинаются возмущения, требования сократить персонал… Что и делается, но опять-таки без особого понимания, кого и зачем сокращать (ведь когда набирали и увеличивали, об этом тоже не думали).
Такой цикл происходит в компании раз в 1-2 года.
Вариант 2. Бюджет управления трудовыми ресурсами не просто есть, а регулярно планируется, составляется, исполняется наряду со всеми остальными бюджетами компании (например, бюджетом закупок сырья, бюджетом содержания материально-технической базы… в конце концов, рекламным бюджетом). Понятно, что с точки зрения бюджетного управления (контроллинга) это — типичный
Вот это и есть
Бюджет управления трудовыми ресурсами должен выглядеть примерно так: