Вверх!

Боязнь доверить важную работу подчиненному тоже уходит корнями в перфекционизм, привычку нести полную ответственность за качество и придерживаться высоких стандартов. Однако если вы моете посуду лучше всех в доме и поэтому никому не доверяете подойти к раковине, то вы так и будете лучше всех мыть посуду: другие этому не научатся и вас не разгрузят. К сожалению, то же самое применимо к рабочим проектам. Единственный способ освободить свое время для более важных, стратегических дел – это передать часть работы подчиненным. Конечно, можно передавать не проекты, а отдельные задания, но, во-первых, эффективность такой передачи мала, вы по-прежнему будете тратить на эту работу свое время, а во-вторых, ваши подчиненные не научатся делать подобные проекты самостоятельно. В итоге и вы время не высвободите, и они не получат возможность вырасти – ваше сотрудничество окажется невыгодным.

Начальник, который много и эффективно делегирует, напоминает хорошего тренера: его команда становится все сильнее и сыграннее, он может передавать ей все более сложные инициативы, а значит, решать все более сложные задачи. К сожалению, процесс обучения включает в себя неизбежные ошибки и их исправление. Именно умение по возможности предотвратить критические провалы, но проявлять толерантность к самому факту «неидеальности» работы подчиненного, смелость взять на себя ответственность за результат и сосредоточиться на том, чтобы в следующий раз сделать работу лучше, отличают будущее высокое руководство. Такие люди умеют освобождать время для важных вещей, не страдать из-за мелочей и растить кадры – в отличие от перфекционистов, застревающих, как правило, на уровне среднего менеджмента и операционных должностей. Руководитель, который не доверяет серьезную работу подчиненным, успевает меньше и имеет гораздо более слабую команду, а значит, вряд ли будет успешно конкурировать за следующее повышение.

Переход от технической роли к руководящей

В то время как назначение на первую руководящую позицию во многом определяется успехами в определенной функциональной роли – технической финансовой, маркетинговой или производственной, – дальнейшее продвижение требует расширения рамок. Надо уметь вести кадровую политику, рассчитывать бюджеты, искать новые возможности партнерства внутри и вне своей компании, участвовать в выборе стратегии, более широкой, чем привычная функциональная составляющая. И хотя изначальная область экспертизы и опыт всегда полезны, для следующих шагов по карьере необходимо развивать иные качества. К сожалению, не все это понимают и при первом же удобном случае привычно возвращаются к знакомой роли. Наиболее продвинутые эксперты часто тяжело переживают ситуацию, когда из «главного специалиста» вдруг переходят совсем в новую и незнакомую для них роль, когда никто из нижестоящих не знает предмет так хорошо, как они. Сделать что-то самому оказывается для них проще, чем мучительно и долго учить этому других. При этом они сами недостаточно интересуются освоением принципиально других областей деятельности, недопонимая их важность или просто не испытывая интереса к нетехническим вопросам. Более того, привыкнув все понимать досконально, они ощущают дискомфорт в областях, где являются новичками. Например, выходец из отдела маркетинга чувствует себя неуверенно, обсуждая разработки, а потому старается передать слово подчиненному, как только дискуссия переходит в техническое русло. Он упускает возможность задать вопросы, восполнить пробелы в образовании, не стремится освоить нечто новое, позволяющее ему в дальнейшем принимать решения по вопросам технической стратегии. Когда дело доходит до следующего повышения, оказывается, что навыки такого руководителя по-прежнему очень однобоки, а значит, и возможности ограничены. В определенном смысле былая сильная сторона вдруг становится его слабостью.

Голос Саурона: сильная зависимость от высшего руководства