Вверх!

Когда я в первый раз стала руководителем второго уровня, то есть все мои подчиненные, в свою очередь, руководили людьми, кто-то из них написал мне в таком опросе, что ему неприятно получать отрицательный отзыв о работе в присутствии своих подчиненных. Он был абсолютно прав. Один из лучших советов в области управления людьми – это «благодарить прилюдно, ругать с глазу на глаз». К сожалению, я этот совет получила слишком поздно. Прочитав отзывы и попереживав, я собрала свою команду, поблагодарила их за отзывы, не цитируя положительных, но озвучив приведенный выше, и пообещала стараться. Как оказалось, для многих сам факт такого признания недостатка был большим откровением, вызывающим доверие и желание прощать огрехи. Я стала очень тщательно за этим следить, и когда приходилось высказать негативный отзыв, делала это один на один. И мне было очень приятно, когда мои рейтинги в опросах подскочили вверх, а анонимные комментарии стали радовать.

Трудный сотрудник

Возможно, «плохое зрение носорога» опять становится проблемой окружающих или же вы являетесь трудным сотрудником, и начальнику не удается донести до вас, что вы делаете не так.

Спросите себя: легко ли ему с вами работать? Конечно, никто не обещал, что будет просто, но и вам никто не обещал, что вы далеко шагнете по карьерной лестнице. А от вашего начальника немало зависит, чтобы помочь этому или помешать.

Например, я часто сталкивалась – прямо или по рассказам коллег – с ситуацией подчиненного, который преувеличивает свои заслуги и требует чрезмерно много времени и усилий со стороны руководителя, встречает в штыки изменения или постоянно на все жалуется. Это «съедает» очень много нервов – начальники тоже люди, совсем не получающие удовольствия от работы психологами и необходимости кого-то утешать.

У меня был подчиненный В., работавший неплохо, но не хватавший с неба звезд. Незадолго до моего прихода он окончил престижную бизнес-школу и, как многие новоиспеченные МВА, ожидал повышения по карьере. Повышение же просто за диплом не дают – его надо заслужить выдающимися результатами, а их, в сравнении с другими сотрудниками того же уровня, я, к сожалению, не видела.

Первый разговор о карьере я провела с В. по своей инициативе – объяснила мотивы для повышения, обсудила, какие проекты помогут ему продемонстрировать нужные качества и результаты. Первый блин вышел комом, зато второй проект после пары фальстартов завершился успешно. В. тут же стал спрашивать о повышении, но мне хотелось увидеть ровную производительность, а не одну успешную неделю после трех проблемных. Расстались мы через полгода, так и не добившись стабильности результатов. Стоило ему сделать что-то правильно, он опять заводил разговор о том, что кого-то повысили, пусть и за очевидные достижения, а он все на той же должности. В конце концов В. решил перейти в другой отдел в надежде на более скорое повышение, так и не случившееся до сих пор, годы спустя. Я не возражала против перехода: затраты моего времени на руководство В. были несоизмеримы с его вкладом. На освободившееся место я наняла человека, закрывавшего сделку за сделкой, и за время совместной работы дважды его повысила.

Трудными бывают и люди, спорящие по поводу каждого нового проекта, особенно если он выходит за рамки их повседневной работы. К сожалению, как ни распределяй направления деятельности внутри отдела, всегда найдутся программы, не вписывающиеся в оговоренные категории, например, связанные с новым направлением бизнеса или экстренным перераспределением загрузки. Подчиненный, постоянно жалующийся, что это не входит в его обязанности, или просто считающий каждую лишнюю просьбу поводом поплакаться в жилетку о несовершенстве организации дел в компании, вряд ли может рассчитывать на благодарное отношение начальника.