Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы

Возможно, вы никогда не окажетесь на месте Джошуа Чемберлена в переломный момент: когда ваша организация балансирует между полным поражением и великой победой. Но каждый день компания, которой вы отдаете свои силы, и люди, полагающиеся на вас, встречаются с угрозами, на самом деле несущими большой положительный заряд. Эта книга поможет разглядеть такой заряд, научит обращаться с ним, в том числе и в сфере личного влияния, и создавать из риска в десятки раз больше хорошего, чем плохого.

Глава 1. Увеличиваем шансы Почему 90 % очень часто равны 0: как повысить шансы ведущего проекта на успех?

Развитие бизнеса зависит от реализации новых проектов и продукции, выхода на дополнительные рынки, расширения клиентской базы, функционального прогресса. Положение вашего бизнеса зависит от свежих системных проектов, таких как усовершенствование программных решений, упрощающих производственные процессы и упорядочивающих цепочки поставок. Только есть одна большая проблема – чрезмерная оптимистичность при запуске любого проекта.

Каковы шансы, что нововведение действительно создаст продукт, который будет пользоваться спросом продолжительное время? Каковы шансы, что при слиянии ваша компания выиграет, а не потеряет? Из 20 образцов новой продукции сколько выйдет на рынок через два года? И сколько из них окажется выгодными?

Ответить на эти вопросы объективно – дело не из легких для большинства из нас. Как объясняют исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в своей статье «Заблуждения успеха»: «Мы хронически переоцениваем шансы на успех своих проектов». Мы смотрим на идею с 5 %-ной вероятностью реализации как на 30 %-ную; на 10 %-ный шанс как на половину успеха.

Бизнесменам свойственно видеть вещи с положительной стороны. Оптимизм генерирует энергию. У хронических пессимистов нет ни сподвижников, ни достижений. Но оптимизм – ахиллесова пята, он сподвигает вас переоценить истинные шансы с самого начала. Остановитесь на минутку и подумайте критически о реальных возможностях в среднестатистической ситуации. При внимательном изучении данных о провалах разного рода планов можно увидеть, что большинство проектов (60–80 %) находится в зоне риска (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Статистика провалов конкретных типов проектов, %

На самом деле любая разработка – это своего рода остросюжетный роман: как, где, когда и что пойдет не так? Какие неожиданности могут все сорвать? Неудачей может стать что угодно: дезинтеграция между членами проекта; недостаточное количество испытаний; узкий круг альтернатив при разработке нового продукта или бизнес-отрасли; изъяны технологий; невнимательность к деятельности конкурента; просчеты в потребительском спросе; необходимость в свежем маркетинговом ходе для продвижения нового продукта или упущение наиболее благоприятного момента для выведения товара на рынок.

Список ловушек и подводных камней далеко не полный, вы, вероятно, можете дополнить его огромным количеством примеров из собственного опыта. Посмотрев на него, вам, скорее всего, станет любопытно, а как вообще проекты могут осуществляться.

Конечно, б'oльшая часть проектов все же удается. Некоторые IT-программы работают просто великолепно; новые товары становятся хитами продаж, но слишком часто чрезмерный оптимизм и неверная оценка инвестиций не только препятствуют успешной реализации проекта, но и затмевают здравую критику и «инстинкт самосохранения» компании.

Консультации с маркетологами проходят только пару раз, в то время как необходимо как минимум раз десять обсудить детали по CRM-проекта. В итоге актуальность товара потеряна, продукт выходит с опозданием в полгода, да еще и с непредвиденным браком по плохо налаженным каналам дистрибуции. Время, силы и ресурсы задействованы, а ожидаемый результат так и не достигнут.

Первый шаг в изменении этой картины – тщательная оценка реальных возможностей с помощью данных и критического подхода, без свойственного человеку чрезмерного энтузиазма. Это не деморализация, а стремление получить четкое представление, что действительно необходимо для успеха проекта, какие потребуются инвестиции (как правило, вдвое больше, чем планировалось), во сколько этапов нужно уложиться, на какие отходные пути стоит рассчитывать и каким образом требуется организовать коммерческую модель.