Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• Попросите сотрудников помочь вам контролировать их работу с помощью таких полезных инструментов, как проектные планы, контрольные списки и журналы проделанных работ. Например, они могут сами отслеживать, достигнуты ли намеченные цели и соблюдены ли сроки, установленные проектным планом, делать пометки в контрольных списках и регулярно отчитываться обо всем этом перед вами. А журналы проделанных работ – это своего рода дневники, которые ведут сотрудники, отмечая в них, чем конкретно они занимаются на протяжении дня, в том числе все перерывы и сбои в рабочем процессе. Каждый раз, переключаясь на новый вид деятельности, сотрудник фиксирует время и тип нового задания. Конечно, такой журнал не может заполняться каждую минуту, иначе он будет излишне подробным и его ведение будет занимать слишком много времени. И все же это весьма полезный инструмент контроля для всех, кто пробовал его вести хотя бы неделю. Опыт показывает, что целесообразно просить подчиненных заполнять такие журналы не ежеминутно, а скажем, каждые пятнадцать минут или раз в полчаса.

• Тщательно контролируйте сотрудников в процессе работы. Если подчиненный не несет прямой ответственности за конечный результат, постоянно наблюдайте за его работой в процессе исполнения. Если же человек отвечает за итоговый продукт, проводите неожиданные выборочные проверки. Следить за тем, чем каждый сотрудник занят ежеминутно, безусловно, невозможно, но регулярные избирательные проверки под силу любому менеджеру.

• Собирайте «разведданные». Расспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их контактах и взаимодействиях с вашими новыми подчиненными. Но помните: вам надо задавать вопросы о работе, а не о самом сотруднике. Не просите давать оценок и выносить суждений, просите описывать ситуации. Вам нужны не впечатления, а конкретная информация. И не верьте всему, что слышите. Помните: непроверенные мнения третьих лиц – это просто слухи. Однако чем дольше вы будете держать руку на пульсе происходящего в вашем подразделении, тем лучше разберетесь, каким источникам можно доверять, а каким нет. Собирайте информацию постоянно и везде, где только возможно.

Вот так, регулярно беседуя по очереди с каждым членом команды, вы в один прекрасный день станете человеком, который лучше всех знает, кто что делает, где, когда и почему, вам будет известен каждый шаг. Чем больше знаний вы приобретете, тем больше влияния будете иметь. И когда же закончится ваша учеба и вы наконец начнете руководить? Никогда! Менеджмент – это процесс постоянного самообразования и обучения других. Перестав учиться, вы лишитесь морального права кем-либо управлять.

Стартуйте мощно!

С самого начала, с первого же дня, поддерживайте тесный контакт с каждым подчиненным, это поможет вам быстро определить, в какой степени контроля и управления нуждается тот или иной сотрудник. Не забывайте, что вам нужно максимально точно «подогнать» свой управленческий подход под каждого.

Пусть ваши подчиненные знают, что успех этого процесса в огромной степени зависит от них самих, что, демонстрируя неизменно высокую эффективность, отличное качество работы и должное отношение к ней, они имеют превосходный шанс расширить диапазон своей ответственности и ослабить степень индивидуального контроля с вашей стороны. Мастерство – это ключ к самостоятельности. Открыто скажите каждому члену команды, что вы от него многого ждете и что если он будет постоянно оправдывать ваши надежды, то, скорее всего, со временем получит больше автономии. А если эффективность будет нестабильной, вам придется на какое-то время, что называется, натянуть вожжи.

За два – два с половиной месяца пребывания в роли менеджера-новичка и строительства соответствующих отношений с людьми нюансы стоящей перед вами задачи непременно прояснятся. Вы получите намного более четкое представление о том, кто что делает, где, когда, почему и как. Без сомнения, на этом пути вас ждет масса сюрпризов, и к этому моменту вы, скорее всего, со многими из них успешно справитесь. Вполне вероятно, что за это время вы попутно внесете в свой управленческий подход некоторые корректировки. Ваши личные встречи с каждым подчиненным начнут восприниматься как стандарт работы. Если вы все это время внимательно отслеживали, оценивали и документировали эффективность каждого человека, подконтрольного вам, то наверняка собрали довольно полное досье на всех своих подчиненных.