Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса

И последний совет. В следующий раз, когда клиент поблагодарит вас за обслуживание, или начальник похлопает по спине в знак одобрения за хорошо выполненную работу, или же вы успешно закончите то, чем можете гордиться, позвоните своей маме (если же та уже покинула этот мир, поговорите с мамой мысленно, как будто она все еще с вами). Когда она возьмет трубку, скажите: «Привет, мам, сегодня случилось нечто хорошее, и я просто хочу сказать тебе спасибо за все, что ты для меня сделала и чему меня научила. Теперь я понял, что нахожусь там, где сейчас, только благодаря тебе». Авраам Линкольн не мог бы лучше выразиться, чем сказал однажды: «Всем, кто я есть или кем всегда надеялся стать, я обязан своему ангелу – маме».

Правило № 6

Станьте экологом

Если вы использовали время на то, чтобы прочесть что-нибудь об экологии или принять посильное участие в охране окружающей среды, вы понимаете, что экосистема – вещь сбалансированная и все, что находится внутри нее, как неразрывно связано с остальным, так и важно само по себе. Если человек оставляет в покое окружающую среду, то через некоторое время, чаще – через очень длительное время – она начинает регулировать себя сама. Однако если вы привносите туда что-либо или, наоборот, забираете, то в конечном итоге это сказывается на всем остальном, меняя стройность общей картины.

Ваша организация подобна экосистеме, и все в ней взаимосвязано так же, как и в природной среде. Другими словами, все, что происходит на одном участке, в той или иной степени отражается на всех остальных участках. Следовательно, все, что вы делаете, не может не влиять на качество вашего сервиса. Если хотите, чтобы ваши клиенты получали превосходное обслуживание, внимательно относитесь к каждому принимаемому решению, к любой провозглашаемой политике, к каждой вводимой методике, к каждому нанимаемому работнику, к каждому поощрению, которым вы награждаете сотрудника, ко всем посылаемым вами письмам, ко всем разговорам, что вы ведете, к каждому вашему рукопожатию или дружескому похлопыванию по спине. Даже нечто, что, кажется, не имеет ни малейшего отношения к общению с клиентом или к месту предоставления услуг, на самом деле косвенно может оказывать огромное влияние на качество получаемого вашими клиентами сервиса и, следовательно, на конечный результат всей вашей работы.

На своих лекциях и семинарах я часто рассказываю слушателям, что в течение всех лет, что я провел на управляющих должностях, моя работа заключалась в создании экосистемы безупречного сервиса. Затем я говорю им, что в этой области деятельности мой успех во многом зависел от трех вещей. Первое – это брать на работу незаурядных людей, второе – следить за тем, чтобы нанятые мною люди обладали компетентностью, подготовкой и ресурсами, которые могли бы позволить им отличиться благодаря своему труду, и третье – дать им возможность спокойно работать, не заглядывая через плечо, и не контролировать каждый шаг. Когда мне удавалось этого добиться, я видел, что вся система постепенно начинает регулировать себя сама, точно так, как и природная экосистема.

В компаниях с высокой культурой обслуживания люди, занимающие высокие должности, позволяют своим непосредственным подчиненным делать свою работу самим. Что освобождает руководителей и дает им возможность заниматься своей работой. Например, когда я отвечал за производственную деятельность компании Walt Disney World, у меня было два великолепных топ-менеджера, Бад Даре и Джефф Вейл, которые вели все проекты по капитальному ремонту и эксплуатации объектов. Благодаря им и их сплоченной ремонтной команде, состоящей из четырех тысяч человек, все объекты смотрелись великолепно. Бад был бухгалтером-ревизором, Джефф – инженером. Поскольку в этих двух областях я обладаю нулевой компетентностью, я позволял им делать свою работу без всякого вмешательства с моей стороны, и на протяжении многих лет они справлялись с этим отлично, благодаря чему сам я выглядел столь же хорошо, как и наши парки и отели. Точно так же я поступал и в отношении Дитера Ханнинга, который отвечал за все, что было связано с продуктами и напитками. В этой области я сам проработал 25 лет, но Дитер знал гораздо больше о том, как доставить на стол клиенту великолепную еду, чем когда-либо знал я, поэтому я полностью уступил ему эту сферу деятельности. То же касалось и других высококлассных сотрудников, с которыми мне довелось работать, таких как Лиз Бойз, отвечавшая за мерчандайзинг, Дон Робинсон, Эрин Веллис, Элес Норсворси и Карл Холц из производственного отдела. В результате каждый из них получал полную свободу в принятии повседневных решений в тех областях, в которых они хорошо разбирались: какое вино подавать гостям, как работать над посещаемостью объектов, как урегулировать еще тысячи мелочей, – что самым благоприятным образом сказывалось на качестве обслуживания наших клиентов.