Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей завода – а также всю верхушку «Alcoa» – на срочное совещание. Большую часть дня они скрупулезно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и видеозаписей. Были обнаружены десятки ошибок, которые привели к смерти, в том числе действия двух менеджеров, которые видели, как человек перепрыгнул ограждение, но не остановили его; учебная программа, которая не объясняла, что в поломках оборудования виноваты не рабочие; недостаточный инструктаж (прежде чем попытаться устранить неисправность самостоятельно, следует обратиться к менеджеру); и, наконец, отсутствие датчиков, которые автоматически отключали бы машину, как только кто-то спускался в приямок.

– Этого человека убили мы, – угрюмо сказал О’Нил. – Это моя ошибка как руководителя. Я стал причиной его смерти. Но это и ваша вина, как руководящей цепочки.

Руководители опешили. Конечно, произошла ужасная трагедия, но трагедии – часть жизни «Alcoa». Это огромная компания, чьи сотрудники работают с раскаленным металлом и опасными механизмами. «Пол пришел со стороны, и поэтому многие скептически относились к его разговорам о безопасности, – сказал Билл О’Рурк. – Мы думали, что его хватит на несколько недель, а потом он переключится на что-нибудь другое. Однако это совещание потрясло всех до единого. Он говорил совершенно серьезно и был действительно готов не спать ночами, беспокоясь о каком-то там рабочем, которого он и в глаза не видел. Вот тогда-то все и начало меняться».

Уже через неделю после совещания все защитные поручни на заводах «Alcoa» были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Менеджеры просили рабочих не бояться и при необходимости требовать провести профилактические работы. Более четко прописали правила, которые запрещали чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к заметному снижению уровня травматизма. «Alcoa» одержала маленькую победу.

Затем выступил О’Нил.

«Хочу поздравить всех со снижением количества несчастных случаев, пусть и всего на две недели, – писал он в письме, которое разошлось по всей компании. – Не стоит праздновать это событие потому, что мы следовали правилам или снизили цифры. Праздновать нужно потому, что мы спасаем жизни».

Рабочие сделали копии письма и расклеили их в раздевалках. На стене одного металлоплавильного завода кто-то нарисовал портрет О’Нила, а внизу приписал цитату из его обращения. Равно как привычки Майкла Фелпса не имели ничего общего с плаванием, зато были непосредственно связаны с его победами, так и усилия О’Нила повлекли за собой лавину изменений, не связанных с безопасностью, тем не менее преобразующих компанию.

«Рабочим с почасовой оплатой я сказал: “Если ваше начальство несерьезно относится к вопросам безопасности, звоните мне домой, вот мой номер”, – рассказывал О’Нил. – Рабочие начали звонить, но говорить о несчастных случаях отказывались. Они хотели обсудить прочие великие идеи».

Так, завод «Alcoa», производивший алюминиевый сайдинг, долгие годы едва сводил концы с концами: руководители пытались угадать, какие цвета будут популярны в ближайшем будущем, и неизменно ошибались. Они платили миллионы долларов консультантам за выбор оттенка краски, но все впустую: шесть месяцев спустя склады ломились «солнечно-желтым», а спросом пользовался «охотничий зеленый». Однажды один из рабочих самого низкого уровня высказал предложение, которое очень быстро дошло до руководства: если поставить окрасочные машины рядом, можно быстрее переключать красители и быстрее реагировать на изменения спроса. Через год прибыль от продажи алюминиевого сайдинга выросла в два раза.

Маленькие победы, которые начались с упора на безопасность, создали условия, в которых рождались самые разнообразные идеи.

«Оказывается, парень носился с этой мыслью об окрасочных машинах уже лет десять, только не говорил о ней начальству, – сказал мне один из руководителей “Alcoa”. – А тут, поскольку мы постоянно спрашивали советов по поводу безопасности, он и подумал: а почему бы не поговорить с ними об этой моей другой идее? Образно говоря, он подарил нам выигрышный лотерейный билет».

III

Когда молодой Пол О’Нил работал на правительство и создавал базу для анализа федеральных затрат на здравоохранение, одной из основных проблем, беспокоивших чиновников, являлась детская смертность. В то время Соединенные Штаты считались одной из самых богатых стран на Земле. Тем не менее уровень детской смертности в США был выше, чем в большинстве стран Европы и некоторых странах Южной Америки. В сельской местности число детей, умиравших в первый год жизни, было особенно высоко[139].