Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Тем не менее большинство людей даже не догадывались, что план О’Нила – добиться нулевого уровня травм – повлек за собой самую радикальную реорганизацию в истории «Alcoa». Ключом к защите сотрудников «Alcoa», полагал О’Нил, являлось понимание причин травм. Чтобы понять причины, требовалось изучить, что именно в производственном процессе идет не так. А чтобы понять, что именно идет не так, необходимо обучить рабочих контролю качества и наиболее эффективным производственным процессам. Благодаря этому они смогут делать все правильно, а правильная работа, помимо прочего, в разы безопаснее.

Короче говоря, чтобы защитить сотрудников, «Alcoa» должна была стать самым лучшим и самым организованным производителем алюминия в мире.

По сути, план О’Нила строился на петле привычки. Он определил простой сигнал: травмы рабочих. Он ввел автоматическую программу действий:[126] каждый раз, когда кто-то получал травму[127], директор завода был обязан сообщить об этом О’Нилу в течение двадцати четырех часов и представить план, каким образом не допустить аналогичных случаев в будущем. Была и награда: повышение получали только те, кто действовал по системе О’Нила.

Директора заводов – люди занятые. Чтобы связаться с О’Нилом в течение суток, они должны были узнать о несчастном случае от своих заместителей сразу же, как только он произошел. Поэтому заместителям приходилось постоянно поддерживать связь с начальниками цехов. Начальники цехов, в свою очередь, должны были заставить рабочих немедленно оповещать их при возникновении той или иной проблемы и держать под рукой список предложений – таким образом, когда заместитель спросит план, у них уже будет куча готовых идей. Каждый завод пришлось оснастить новыми системами связи, благодаря которым рабочий самого низшего звена мог быстро передать информацию высшему руководству. Чтобы воплотить в жизнь программу безопасности О’Нила, потребовалось перекроить почти всю жесткую иерархическую структуру компании. О’Нил строил новые корпоративные привычки.

По мере изменения привычных моделей поведения в сфере безопасности стали меняться и другие аспекты «Alcoa». Вдруг прижились правила, с которыми профсоюзы носились десятилетиями, – например, измерения производительности отдельных рабочих, которые помогали выяснить, какая часть производственного процесса была далека от совершенства и тем самым создавала угрозу безопасности. Нововведения, которым давно сопротивлялись менеджеры, – скажем, разрешение рабочим самостоятельно останавливать конвейер, если его скорость была слишком высока, – теперь приветствовали, ибо это был наилучший способ предотвратить травмы. Компания изменилась так сильно, что привычки безопасности распространились и на другие сферы жизни сотрудников.

«Года два или три назад я сидел в своем кабинете и смотрел в окно, как ремонтируют мост на Девятой улице. Ребята, которые там работали, не соблюдали правил безопасности, – признался Джефф Шоки, нынешний директор по безопасности “Alcoa”. – Один из них стоял на перилах, а другой держал его за пояс. Ни страховочных ремней, ни веревки. Они работали на какую-то компанию, которая не имела никакого отношения к нашей. И все-таки я встал с кресла, спустился с пятого этажа, подошел к мосту и сказал этим рабочим: “Эй, парни, вы рискуете жизнью, нужно пристегнуть страховочный пояс”». Они ответили, что их начальник забыл привезти снаряжение. Естественно, Шоки позвонил в местное управление по охране труда и сдал этого типа со всеми потрохами.

«Другой начальник в один прекрасный день остановился на улице у экскаватора, потому что у рабочих не было защитной клети, и прочел им длинную лекцию о важности соблюдения техники безопасности. Дело было в выходные, в машине сидели дети, но он рассказал рабочим о том, как безопасно рыть траншеи. Пример необычный, но наглядный. Теперь мы делаем такие вещи не задумываясь».

О’Нил никогда не обещал, что упор на безопасность труда приведет к увеличению прибылей «Alcoa». Однако после того, как новые правила распространились по всей компании, затраты сократились, качество улучшилось, а производительность резко возросла. Если брызги расплавленного металла травмировали рабочих, меняли систему заливки, и травмы случались реже. Еще это экономило деньги, ибо «Alcoa» теряла меньше сырья – металл больше не проливался мимо формы. Если какое-нибудь оборудование то и дело выходило из строя, его заменяли на новое, тем самым снижая риск, что неисправный механизм повредит руку рабочего. Кроме того, это означало более высокое качество продукции – как выяснилось, неисправности оборудования были главной причиной производства некачественного алюминия.

Аналогичную динамику исследователи обнаружили в десятках других ситуаций, в том числе и личной жизни отдельных людей.