Викиномика

Большинство менеджеров признают, что их деятельность несоизме римо менее эффективна по отношению к потенциалу идеагор. Примерно 90 % научно-исследовательских работ всё ещё проводятся внутри компаний. «Большинство исследовательских организаций придерживаются традиционной модели изобретения, — говорит Ларри Хьюстон,[139] вице-президент P&G по вопросам инноваций и знания. — В рамках этой модели вы выстра иваете крепкие стены, нанимаете лучших людей и пытаетесь организовать деятельность по всему миру. Едва став глобальными, вы начинаете проводить научно-исследовательские работы в разных частях мира, а на следу ющем этапе пытаетесь связать результаты работ воедино для того, чтобы передавать идеи внутри своей системы». Проблема такой модели заключается в том, что она, по сути, не что иное, как попытка заделать пробоину с помощью лейкопластыря. Чтобы управлять сегодняшней реальностью, нужно нечто большее и более толковое.

Компаниям следует серьёзно пересмотреть используемую ими модель и создать новую, основанную на свободном перетоке идей и человеческого капитала. «Сегодня вопрос состоит в том, — говорит Хьюстон, — как быстро вы создаёте и развиваете гибкий рынок на основе связей, позволяющий использовать в качестве рычага талант, идеи и другие активы участников. Альянсы и совместные предприятия не дают в полной мере раскрыть дух капитализма. Они содержат в себе элементы централизованного планирования, в то время как вам нужны механизмы свободного рынка».

Хьюстон прав. Приобретения компаний, альянсы, совместные предприятия и избирательный аутсорсинг не являются достаточно гибкими и масштабируемыми с точки зрения потенциала роста и инноваций, а это не позволяет компаниям стать конкурентоспособными в полном смысле слова. Умные компании рассматривают в качестве научно-исследовательского подразделения весь мир и используют идеагоры для глобального поиска идей, инноваций и людей с уникальным мышлением. Руководитель P&G Эй. Джи. Лафли говорит об этом так: «Именно сейчас вне рамок вашей организации есть кто-то, знающий ответ на ваш специфический вопрос или способный развить имеющуюся у вас возможность лучше, чем это вы можете сделать сами. Вам нужно лишь найти таких людей и придумать способ продуктивного сотрудничества с ними». Для этого и предназначены идеагоры.

Решения ждут своих вопросов

У идеагор существуют две принципиальные модели: решения, ожидающие своих вопросов, и вопросы, требующие решений. Это чем-то напоминает сайты с объявлениями, наподобие Craigslist, с тем исключением, что вместо личных объявлений или приглашений на работу в нашем случае на сайте размещаются идеи или изобретения — либо в разделе «продаётся», либо в разделе «требуется».

Решения, требующие своих вопросов, составляют от 70 до 90 % идей и изобретений, не реализуемых на практике. Многие изобретения, которые ищут или приобретают компании, часто так и не стартуют в реальной жизни. По той или иной причине они оканчивают жизнь на полке, либо потому, что слишком дорогостоящие, либо в силу слабого соответствия брэндам и стратегии компании. В других случаях компании обладают великолепными технологиями, успешно используемыми ими на ключевых рынках. Однако потенциал для использования на других рынках или отраслях практически не реализуется, так как компании попросту не готовы этим заниматься.

Точно так же выглядят вопросы, требующие решения: это проблемы без ответа, запросы или другие выражения неуверенности, которые — вследствие отсутствия опыта, недостатка средств или времени — не могут быть решены внутри компании. Мы поговорим о таком типе идеагор в следующем разделе.

Виртуальный рынок технологий под названием Yet2.com был создан именно как такой тип идеагоры: он представлял собой место, где компании могли размещать информацию о своих не полностью использующихся активах, которые они были готовы предоставлять для внешнего использования на основе лицензирования. Этот ресурс был создан в 1999 году и стал одним из крупнейших рынков в своей области. Руководитель ресурса Фил Штерн[140] рассказывает, что идея возникла после того, как компании Boeing, DuPont, Honeywell и Procter & Gamble, поддержавшие её с самого начала, указали на одну и ту же проблему: в каждой из компаний имелись горы интеллектуальной собственности, которую они сами не использовали, но хотели бы найти способ на этом заработать.

Для Procter & Gamble перспектива размещения неполностью использующихся активов на Yet2.com превратилась в неожиданную удачу. Портфель этого гиганта в области производства потребительских товаров составляет свыше 27 тысяч патентов, выданных в США. Разумеется, руководство компании было бы счастливо, если бы эти патенты привели к дополнительным прибылям, а не затратам, связанным с юридическими издержками.