Викиномика

Во многом, это связано с институциональной инерцией. В организациях существует некая внутренняя логика, в соответствии с которой создаются правила, нормы и принципы работы и в соответствии с которой идёт борьба за власть. Как показывает практика, такие нематериальные социальные элементы рабочей среды изменить намного сложнее, чем технологическую или информационную систему. Особенно это справедливо в отношении более старших сотрудников, часто противящихся любым изменениям в привычном для них ходе событий. Поколение бэби-бумеров выросло, используя пишущие машинки, стационарные телефоны и автомобили, необходимые, чтобы добраться до работы. Ему будет крайне сложно изменить свой стиль жизни. Технология открывает новые двери, но не может заставить войти в них.

Мы считаем, что с новым поколением, называемым «сетевым поколением», такой проблемы нет. «Взгляните на сетевое поколение, — говорит Росс Мэйфилд. — Это те дети бэби-бумеров, на компьютерах которых постоянно открыто пять-семь диалоговых окон, через которые они обмениваются мгновенными сообщениями с другими. Это естественный процесс социального общения, возникающий, как только они подключаются к Сети. Компьютер — это не ящик, это открытая дверь».

Наступление по-настоящему самоорганизующегося и распределённого способа работы уже не за горами. Это неотвратимо наступающая реальность, к которой сегодня готовы немногие. «Как только представители сетевого поколения начнут активно и много работать, — говорит Мэйфилд, — возникнет совершенно другой, неформальный и непривычный для нынешних работников метод работы. И в ближайшие-годы в организации работы произойдут большие перемены».

Массовое сотрудничество уже сейчас изменяет способ создания продуктов и услуг во всех отраслях экономики и постепенно становится растущей силой в рамках нынешней организации труда. Ещё большее сочетание гиперконкурентной экономики с новыми технологиями и новыми сотрудниками, принадлежащими к сетевому поколению, заставит многие компании двигаться в сторону принципов открытости, пиринга, совместного доступа к информации и действий на глобальном уровне. Фирмы, воплощающие эти идеи в организацию своей работы, смогут создать конкурентоспособные компании, совмещающие внутренние и внешние способности более эффективно, чем их традиционные противники.

10. Энергия иного мышления

Мы начали эту книгу с замечательной истории о Робе Макюэне, бывшем мечтательном генеральном директоре Goldcorp, осмелившемся, быть может, наивно, поставить под сомнение одно из глубочайших убеждений добывающей индустрии: «Собственные данные раскрывать нельзя». Макюэн считал иначе. Конечно, данные геологических разведок важны, но они бесполезны, если геологи Goldcorp не до конца готовы в них разобраться.

Когда Макюэн обнародовал данные в Интернете и пригласил мир принять участие в разведывательных работах, он превратил тяжёлый исследовательский процесс в современный распределённый механизм поиска золота, привлёкший наиболее талантливых специалистов в этой сфере. Используя различный опыт и знания, участники этого проекта не только нашли золото, но и привнесли в Goldcorp высококлассные технологии и методики разведки, включая новые методы бурения и процедуры сбора данных, а также более продвинутые подходы к геологическому моделированию. Использование этих технологий превратило Goldcorp в прекрасный круглосуточный центр мастерства в канадской добывающей индустрии и за четыре года уменьшило производственные расходы компании более чем на 60%.

Хотя Макюэн был слишком скромен, чтобы это признать, его пренебрежение традиционными постулатами оказалось гениальным озарением. Вскоре компания накопила больше золота, чем Банк Канады, и впоследствии использовала значимую часть своих средств на приобретение круп нейшего соперника. К 2006 году Goldcorp стала третьим крупнейшим поставщиком золота в Северной Америке, а прииск Ред-Лейк остаётся богатейшим золотым прииском в мире.

История Goldcorp вызвала ряд важных вопросов, которые мы попытались поднять в этой книге. Если маленькая, заурядная компания в одной из старейших индустрии мира может добиться величия, открыв двери внешней экспертизе и инновациям, что произойдёт с другими организациями, последовавшими этому примеру? Можно ли решить любую социальную или экономическую задачу с помощью критической массы самоорганизующихся людей, ищущих ответ на общий вопрос? В самом деле, не стали бы бизнесы более эффективными, если бы открыли свои двери для использования энергии обширной пиринговой сети, объединённой вокруг общих интересов и целей? Если это так, как изменится традиционная корпорация? И какие новые бизнес-модели могут быть построены на основе коллаборативного подхода к производству товаров и услуг?

Мы исследовали огромное поле коллаборативной экономики, чтобы обнаружить: существует несколько моделей, которые компании могут использовать для большей конкурентоспособности и роста.