Викиномика

Boeing 787 также будет включать систему диагностики, которая позволит самолёту проводить собственную проверку, предупреждать экипаж на борту о потенциальных проблемах в реальном времени и сообщать о потребности в обслуживании наземным компьютерным системам. Если, например, существует проблема с крылом, системы выявят ненормальную вибрацию и предупредят об этом экипаж и наземные службы.

Когда такие проблемы возникали ранее, пилоты должны были при первой возможности сажать самолёт и приглашать инженера, чтобы он лично всё проверил и принял решение о том, продолжать ли полёт или прислать ремонтную бригаду. Сейчас инженеры на земле могут провести удалённую диагностику, основываясь на информации, передаваемой со спутника. Наземные службы могут быть мобилизованы, а детали заказаны задолго до того, как самолёт приземлится. Это сохраняет драгоценное время, что в авиации означает экономию средств. По оценкам Boeing, такая удалённая диагностика снижает стоимость поддержки самолёта на 30 %.

Ещё более сложными преградами для эффективного сотрудничества, чем технологические задачи, могут быть интеллектуальная собственность и управление знаниями. «Этот проект требует сотрудничества на самом глубоком уровне, и для того, чтобы оно было успешным, — говорит Лемос из Dassault, — мы должны подобрать правильную комбинацию: какая часть знаний остаётся в собственности, а какая становится общей».[345]

Большинство компаний по понятным причинам остро реагируют, когда заходит вопрос о защите их собственных разработок и процессов. Но в этом проекте обмен достаточным количеством правильно подобранной информации о разработках и методах определит разницу между успехом и провалом. «Это управление данными о самолёте "от колыбели до могилы", — говорит Бэр. — Закрытие данных и неинформирование о текущей ситуации неприемлемы. Здесь всё открыто. Мы делимся всем».

Некоторые инженеры внутри организации беспокоятся, что обширные партнёрские связи и обмен данными компании могут привести к потере преимущества в инженерной области. Существует риск, что слишком много ноу-хау утечёт партнёрам и/или даст толчок к развитию нового сильного конкурента. Японская авиакосмическая отрасль, например, долго собирала знания для производства своих собственных самолётов. Предыдущие контракты дали большую часть ноу-хау, но таким компаниям, как Mitsubishi и Kawasaki, всё ещё не хватает технического мастерства для разработки крыльев. Сотрудничая с Boeing, японцы могут получить этот недостающий ингредиент.

Несмотря на то, что утечка информации рискованна в любом партнёрстве, компромисс состоит в том, что компании пожинают плоды эффективности от специализации и сотрудничества. «Мы держим всего по чуть-чуть просто для экспертной позиции», — говорит Бэр. Boeing, например, решил сохранить разработку и конструирование киля у себя. «В результате у нас остаётся меньший, более способный, более стабильный персонал, — говорит Бэр. — И тогда мы рассматриваем других людей — с большими возможностями — в качестве поставщиков деталей для самолёта».

Управление этими задачами является частью новой роли Boeing как лидера глобального заводского цеха. «Вы должны быть способны понять рынок, превратить это понимание в требования, интегрировать партнёров и детали, чтобы отвечать этим требованиям, и тогда вы сможете поддерживать самолёт в эксплуатации», — говорит Бэр. — «Знания, которые мы получили при организации этой программы, являются уникальной компетенцией. Не думаю, что кто-либо ещё мог это сделать. Мы сделаем это снова когда-нибудь при работе над новым самолётом, и будем в этом совершенствоваться».

Изменение культуры от производителя самолётов до системного интегратора не всегда было лёгким. «Существует реальная угроза, что мы будем контролировать каждый шаг, — говорит Бэр., - Весь вопрос в том, чтобы, представив партнёрам действенный план, отступить и дать им выполнить свою работу, не делая её за них». И в то же время комбинирование талантов со всего мира, даже если оно является иногда сложным, — безусловно, источник силы.

Шаг за шагом проект 787-го уже добился успеха на нескольких фронтах. Большая часть разработки завершена, производство идёт полным ходом. Хорошо то, что авиалинии наконец признали 787-й после медленного начала продаж. В 2005 году Boeing получил 354 заказа более чем на 46 миллиардов долларов, впервые с 2000 года обогнав в заказах на новые самолёты Airbus. Однако основной наградой для Boeing является ратификация новой модели бизнеса, которая выстроена вокруг глобального сотрудничества. 787-й был авантюрой, и с таким количеством партнёров, разделяющих огромную ответственность, не было гарантии, что проект будет успешным. Компания поставила своё будущее на пиринговое сотрудничество, и, с учётом продаж нового 787 Dreamliner, эта ставка выиграла.

Автомобильная компания без собственного производства