В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста

Этот пример можно перенести на большую часть деятельности, потенциально препятствующей или способствующей углубленной работе. Даже если мы в принципе принимаем идею о том, что отвлекающие факторы затратны, а погружение в работу имеет свою ценность, эти влияния, как выяснил Том Кокран, сложно измерить. Это касается не только аспектов, связанных с отвлечениями и глубиной, – в общем и целом, поскольку интеллектуальный труд предъявляет более комплексные запросы к работникам, становится все труднее определять ценность вклада каждого из участников. Французский экономист Тома Пикетти раскрыл этот тезис в своем исследовании чрезмерного роста окладов руководящих работников. Коренное положение, на которое опираются его рассуждения, сводится к тому, что «сложно осуществить объективную оценку индивидуального вклада работников в производительность фирмы». Отсутствие же такой оценки может вызывать иррациональные последствия, например заоблачные оклады руководящих работников, несоразмерные их производительности. Даже несмотря на то что некоторые детали теории Пикетти выглядят спорно, стоящее за ними утверждение о возрастающей сложности оценки индивидуального вклада работников, по общему мнению, является «непреложной истиной», если воспользоваться выражением одного из его критиков.

Поэтому не следует ожидать, что можно легко определить итоговое воздействие деятельности, нарушающей рабочую концентрацию. Как обнаружил Том Кокран, такие значения попадают в непроницаемую область, сопротивляющуюся простому измерению, – я называю эту область черной дырой измерений. Разумеется, один лишь факт, что измерения, связанные с углубленной работой, трудно осуществимы, не приводит автоматически к выводу, что компании должны отказаться от этой идеи. У нас есть множество примеров таких моделей поведения, для которых сложно определить их итоговое воздействие и которые тем не менее весьма популярны в нынешней деловой культуре – вспомните хотя бы те три тренда, с которых я начал эту главу, или непомерные оклады руководителей предприятий, столь озадачившие Тома Пикетти. Однако любая деловая поведенческая модель, не основанная на точных показателях, подвержена случайным влияниям постоянно изменяющихся внешних сил, и в этом хаотическом ворохе дел сосредоточенная работа занимает особенно плачевное положение.

Существование этой «черной дыры» служит фоном для всех дальнейших рассуждений, приведенных в данной главе. В последующих разделах я собираюсь описать различные склонности и предпочтения, которые оттолкнули деловой мир от сосредоточенной работы в сторону более отвлекающих альтернатив. Ни одна из этих моделей поведения не смогла бы долго просуществовать, если бы было очевидно, что они наносят вред конечному результату, однако из-за пресловутой «черной дыры измерений» такая очевидность недостижима, и возникает уклон в сторону рассеянных моделей поведения, с которыми мы все чаще встречаемся в профессиональном мире.

Принцип наименьшего сопротивления

Когда речь заходит об отвлекающих моделях поведения, насаждаемых на рабочем месте, пальму первенства следует отдать повсеместному теперь культу всеобщей связи — когда от работника требуется безотлагательно читать и отвечать на электронную почту (и прочие подобные сообщения). Исследуя этот вопрос, профессор Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу вычислила, что специалисты, бывшие объектами ее наблюдений, проводят от 20 до 25 часов в неделю вне своего кабинета, а именно просматривая электронную почту, поскольку считают важным, чтобы на любое письмо (независимо от того, внутреннее оно или от внешнего адресата) был дан ответ в течение часа.

Вы можете возразить, как делают многие, что такой подход необходим для многих предприятий, работающих в быстром темпе. Однако вот что интересно: Перлоу проверила эту гипотезу. Говоря конкретнее, она убедила руководящий состав Бостонской консультационной группы – активно действующей фирмы, занимающейся менеджмент-консалтингом, с глубоко укорененной культурой мгновенной связи – позволить ей поэкспериментировать с режимом работы служащих одного из отделов. Она задалась целью проверить одну простую идею: действительно ли быть постоянно на связи необходимо для эффективной работы? Чтобы ответить на него, она предприняла нечто из ряда вон выходящее, а именно вынудила каждого из сотрудников отдела на один день в течение рабочей недели полностью отключаться от Сети – не иметь никакой связи ни с кем, как внутри, так и вне компании.