В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к оп­ределенным неосознанным потребностям: "Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сде­лать сознательным то, что остается неосознанным для боль­шинства последователей" {36}. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: "Его дейст­вительный гений заключался в понимании эмоций других лю­дей" {37}. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психоло­гией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: "Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции" {38}. В работе психолога Дэ­вида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизма­тический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяс­нение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер все­ляет уверенность в своих последователей. Последователи чувст­вуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими {39}.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изу­чаемых нами успешных компаниях, основанных на ценно­стях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосред­ственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машино­строении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприни­матель, "отец" лыж Head (первые лыжи с использованием ме­талла. — Примеч. пер.) и теннисной ракетки Prince, убеждает: "Нужно верить в невозможное" {40}. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описы­вает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения ком­плексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, произво­дящей товары широкого потребления: "Мало-помалу мы поня­ли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших лю­дей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объектив­но определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует" {41}.

У Бенниса есть хорошая метафора для определения сущно­сти "преобразующего лидера" - лидер как "социальный архи­тектор" {42}. Однако следует отдать должное тем, кто это за­служивает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Бар­нарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника (классика теории государственного управления. — Примеч. пер.), еще в 1957 году издавшего незаслуженно забы­тую тоненькую книжечку в синей обложке под названием Leadership and Administration ("Лидерство и управление"), в ко­торой он пишет: