В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Карлсон не тушуется, когда речь заходит о системе ценно­стей. То же можно сказать об Уотсоне, который утверждает, что ценности — это едва ли не самое главное. Такие руководи­тели, как Дж. Уиллард Марриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард, Леви Стросс, Джеймс Кэш Пенни, Роберт Вуд Джонсон, не только провозглашают определенные систе­мы ценностей, но и живут в строгом соответствии с ними. Они уверены в своих клиентах. Они уверены в необходимости пре­доставления свободы, пространства для выполнения постав­ленных задач. Они уверены в необходимости проведения поли­тики открытых дверей и в необходимости обеспечения высо­кого качества. Однако все они категорические сторонники же­сткой дисциплины. Они предоставляют своим подчиненным немалую свободу, однако не забывают, что "дай дураку во­лю — он сам себя погубит". Именно в этом и состоит сущ­ность сочетания дисциплины и свободы. Однако в конечном счете здесь идет речь о культуре. Культура — весьма неопреде­ленная и "мягкая" материя. Кто, в конце концов, доверяет ве­дущим аналитикам культуры — антропологам и социологам? Бизнесмены, во всяком случае, не доверяют. Тем не менее, культура — весьма "жесткая" материя. Попробуйте только на­рушить священное правило "IBM — это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы — пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет. Digital — сумасшедшая компания ("мягко"). Digital — это воплощение анархии (тоже "мягко"). "Сотрудники Digital не знают, на кого они работа­ют", — говорит один из наших коллег. Однако они хорошо знают, что такое качество: это продукты, которые они произ­водят ("жестко"). Поэтому "мягко — это жестко".

Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST ("жестко") действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании ("мягко"). Лью Лер, председатель совета директоров 3M, охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные провалы, но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры 3M, как дисцип­лина и свобода, жесткость и мягкость.

Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость, свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, распола­гающую к общению атмосферу, обстановку "университетских городков", царящую во многих успешных компаниях. Мы гово­рили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной свя­зи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных струк­турах. Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспоря­дочной (свободной) манере.

Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких свойств, источником и контролирующим механизмом которых является культура компании. У большин­ства выдающихся компаний есть определенная система ценно­стей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредо­точенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регу­лярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи, серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter & Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрез­вычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно про­контролировать. Наличие одного–двух доминирующих показа­телей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании 3M, состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля.