В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Больше всего в первой истории нас поразил рассказ о том, как несколько американских инженеров приехали в Германию, чтобы поработать с документами в нацистских авиастроительных лабо­раториях после того, как в страну вошли войска союзников. Они быстро убедились в правильности своих идей о преимуществах стреловидного крыла и, пролетев полмира, вернулись обратно в Сиэтл, чтобы испытать новую форму крыла в аэродинамиче­ской трубе. Удивительным открытием стало то, что двигатель лучше размещать не в корпусе, а на крыле, чтобы он выдавался вперед. Группа инженеров провела два долгих дня и две бессон­ные ночи в одном из отелей Дейтона, полностью реконструиро­вав самолет В-52. Инженеры составили предложение объемом в 33 страницы и через 72 часа представили его американским во­енно-воздушным силам (они даже снабдили свое предложение моделью нового самолета, изготовленного лично ими из бальзового дерева и других материалов, купленных за 15 долларов в ма­газинчике неподалеку от отеля). Это были вдохновляющие исто­рии о маленьких коллективах, которые прикладывали невероят­ные усилия, чтобы обеспечить успех своей очень необычной ор­ганизации. Однако нестандартная модель деятельности корпора­ции Boeing стала нормой для таких компаний, как 3M и IBM, — небольшие группы прагматикой, борцов с бюрократией, стали мощными генераторами новых идей.

Еще один пример. Как-то мы зашли в крохотный магазин­чик электроники, чтобы купить калькулятор. Знания продав­ца, его энтузиазм и отношение к нам были просто удивитель­ными. Естественно, мы были заинтригованы. Завязался разго­вор. Как оказалось, это был не профессиональный продавец, а двадцатилетний инженер из компании Hewlett-Packard (HP), который хотел из первых рук узнать мнение потребителя о продукции своей фирмы. Мы услышали о том, что компания гордится своей близостью к потребителю, и о том, что обычно молодым руководителям поручают работу, непосредственно связанную с производственным процессом. Подумать только! За прилавком магазина стоит инженер из HP, который обслу­живает клиентов, как образцовый продавец!

В какой бы точке земного шара мы не оказались, от Авст­ралии до Европы и Японии, мы не могли не восхищаться вы­сокими санитарными стандартами и уровнем сервиса в каж­дой закусочной McDonald's. Одним не нравится их продукция, другим не нравится McDonald's как выражение всемирной экспансии американской культуры, но качество, которого корпорация достигла по сравнению с другими производите­лями услуг, действительно поражает. (Контроль качества в сфере услуг — это очень сложная проблема. В отличие от производства товаров, где можно проверить образцы продук­ции и отбраковать плохие изделия, производство услуг и их потребление происходят в одно и то же время и в одном и том же месте. Здесь необходима гарантия того, что тысячи сотруд­ников придерживаются одних и тех же высоких стандартов, что все они понимают концепцию качества, которую испове­дует их компания, и всемерно воплощают ее на практике.)

Нам вспоминается беседа, которая состоялась прекрасным солнечным днем в лодке на зеркальных водах Женевского озера, задолго до того, как мы начали наше исследование. Один из авторов преподавал в IMEDE (школа бизнеса в Лозанне), и приехал в Женеву навестить старого товарища. Специфика бизнеса была такова, что ему постоянно приходилось быть в разъездах, а беско­нечные командировки очень огорчали его супругу. Это стало для него стимулом для создания сети ресторанов McDonald's по всей Швейцарии, благодаря чему он мог работать, не выезжая из стра­ны. А для его жены, которая родилась в Женеве, рестораны McDonald's стали настоящим культурным шоком (шок про­шел, как только швейцарцы стали верными поклонниками McDonald's). Наш товарищ поделился своими первыми впечатле­ниями о McDonald's, заметив: "Знаете, что больше всего меня по­ражает в McDonald's? Ориентация на людей. В течение тех семи лет, пока я работал в компании McKinsey, у нас не было заказчика, который бы так заботился о своих сотрудниках".