В IT и выйти

Кроме того, классический трюк, к которому можно прибегнуть не только во времена кризисов – это сравнение показателей в финальной точке без комплексного анализа факторов, которые привели разные компании к «одинаковому» результату. Это означает, что вне зависимости от стартовых позиций, предпринятых действий и условий, при которых каждый конкретный результат был достигнут, соотносится лишь итог. В зависимости от ожидаемого результата итоги сравниваются в относительных или абсолютных показателях. Например, выручка основного конкурента ООО «Седьмой бородавочник» за 2021 год составила 15 000 рублей, а выручка компании Сюзерена – 400 рублей. Темпы прироста по году «бородавочника» сложились на уровне 3 %, а «Сюзерена» – 9 %. Для последних сравнивать абсолютные показатели невыгодно, если целью является желание продемонстрировать великолепные результаты. Зато по относительным показателям бизнес Сюзерена демонстрирует бОльший рост, что особенно важно в условиях сложной экономической ситуации в мире. Весь мир падает, гиганты-«бородавочники» растут «всего» на 3 %, а Сюзерен – на 9 %!

Что интересно, внешние кризисы и даже падение выручки бизнеса, которым управляет топ-менеджмент, не являются критерием для отсутствия карьерного роста, финансового благосостояния и негативной обратной связи со стороны СЕО и/или акционеров к своим управленцам. Как правило, в подобных ситуациях персонал отделывается играми с ключевыми показателями и обещаниями будущих сверхрезультатов. В случае если нет прироста в общей выручке, поиски ведутся в сервисной выручке, среди отдельной группы продуктов или целевой аудитории. Особенно талантливые на падении умудряются выбить себе премии, более высокую з/п, увеличить штат и команду.

– Мой Сюзерен, прекрасные новости! У нас выручка в этом году осталась на уровне 85 % от прошлого, и это при таких катастрофических событиях! – докладывает какой-нибудь Директор по операциям.

– Да, мы не выполнили амбициозный план, но, господи, кто его выполнил? Мир изменился! Часть наших конкурентов сократили персонал, а мы – нет! Это ли не победа, Сюзерен?

– Вот в следующем году, мы точно… Для успеха нужно чуть повысить мотивацию, ведь придется больше и упорнее работать. Смотри, вот план…

Кроме возможностей снять с себя ответственность за плохой результат, для топ-менеджмента это еще и рычаг управления, способ манипулирования, давления и увесистый аргумент для отказа в росте зарплаты и премии линейным сотрудникам. Если подумать, правильно подстраховаться и подружиться с руководством, все не так уж плохо с этими кризисами, как может показаться на первый взгляд.

При этом очевидно, что экономический кризис накладывает большие ограничения, добавляет рисков, проблем, напряжения для любого бизнеса и экономики в целом. Проблема в том, что кризис с черными лебедями смазывает картину, подводя всех под один знаменатель, что позволяет пидорасам некомпетентному топ-менеджменту списать свои неудачи и управленческие ошибки на внешние факторы.

При низком уровне конкуренции и острой потребности в продукте более крупные исполнители имеют хорошие преимущества и возможности, позволяющие удерживать недовольных заказчиков. Как обсуждалось выше, не каждый заказчик будет готов инициировать расторжение контракта даже по объективным причинам (плохой продукт, сервис, нарушены сроки внедрения и т. д.). Кто-то, потому что в этом году уже инвестировал внушительную сумму во внедрение и запуск проекта, кто-то, потому что не имеет ресурсов на создание аналога своими силами, кто-то не уйдет, потому предел терпения еще не достигнут. Возможно, проблема с прогнозированием изменений на рынке IT не столько в том, как сложится кризисный год, сколько в том, как сложатся следующие после наступления поворотного кризисного события годы. Именно там большая зона неопределенности.

Почти эротическая фантазия, которая так никогда и не случится в реальности, а главными героями так никогда и не станут Директор по денюжкам, операциям и СЕО:

– Мы все придумали.

– Вообще все!

– Мы всех победим! Стопро!

И дальше тезисно пошаговый план борьбы с кризисом: