Усиление продаж

Сказано – сделано. Идет направленная проработка большинства ключевых Клиентов Компании Х. Если события обернутся удачно для агрессора, за короткий срок он сможет переманить к себе от 30 до 50 % Клиентов Компании Х. В результате амбициозный начальник отдела продаж, скорее всего, действительно получит свои бонусы. А вот Компании Х придется несладко. Если Компания теряет 50 % Клиентов, это не означает, что ее доходы уменьшились наполовину. Обычно обороты в таких случаях падают ниже ватерлинии, бизнес начинает каждый месяц приносить убытки. А ведь привлечением новых Клиентов давно никто не занимался – восполнить потери чрезвычайно трудно. Генеральный директор, который традиционно все еще считается главным коммерсантом Компании, тратит время и силы на решение проблем, связанных с хроническим безденежьем. Ему не до привлечения новых Клиентов. На шее Компании затягивается финансовая удавка, и ее уже не снять до самой гибели бизнеса. В таком положении Компания может протянуть какое-то время, пока собственник еще не совсем опустил руки. Но как только он сдается – бизнес гибнет практически мгновенно.

Такая судьба ожидает практически все Компании, в которых собственник вовремя не смог делегировать подчиненным задачи по поиску и привлечению новых Клиентов. Неважно, существует ли бизнес три года, семь лет или пятнадцать. У него нет шансов выжить. Он неизбежно погибнет – чуть раньше или чуть позже.

Поэтому любой более или менее успешный бизнес должен в определенный момент сойти с этого тупикового пути – это вопрос выживания. В один прекрасный день генеральный директор, он же главный собственник, он же основной и единственный коммерсант, вдруг понимает: чем дальше, тем больше возникает вопросов, отвлекающих внимание от продаж. И тем меньше времени остается у него на привлечение новых Клиентов.

Напрашивается решение: принять на работу сотрудников, чьей задачей будет поиск и привлечение новых Клиентов. То есть они будут выполнять ту самую работу, которой до этого занимался директор Компании. Впрочем, и тут многие директора пытаются обойтись полумерами. Сразу сформировать полноценный отдел продаж они не готовы, поэтому сначала принимают на работу одного или двух менеджеров по продажам. Чтобы посмотреть, как пойдет дело, и потом принять решение: стоит ли брать на работу еще коммерсантов.

Беда в том, что минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – пять рядовых коммерсантов плюс руководитель. Отдел, в котором работает меньше сотрудников, скорее всего, развалится сам собой. Понятно, что ни один, ни два менеджера по продажам не могут добиться сколько-нибудь существенного успеха. Они приходят в Компанию, начинают работать. Может быть, они сделают несколько продаж, а может, и нет. В результате им не удается достичь серьезного постоянного успеха, и они уходят – кто-то раньше, кто-то позже. На их место принимают новых сотрудников, с которыми случается все то же самое. В итоге многие руководители бизнеса приходят к выводу, что менеджеры по продажам бесполезны и лучше работать по старинке. Фактически, таким образом бизнесу подписывается отсроченный смертный приговор. Логика здесь примерно та же, как если бы Вам нужно было перепрыгнуть через пропасть и Вы сначала для пробы попытались преодолеть ее на 20 %.

Позитивное развитие событий возможно в том случае, когда генеральный директор с самого начала окажется более решительным и сразу сформирует полноценный отдел продаж, в котором будет не менее пяти рядовых коммерсантов. Или же тогда, когда после нескольких неудачных попыток привлечь Клиентов с помощью одного-двух менеджеров по продажам директор придет к выводу: если не создать нормальный отдел продаж, толку не будет. Такой отдел продаж сможет достичь достойных результатов, стабильно приводить в Компанию Клиентов и приносить Компании прибыль.

Итак, предположим, что события пошли по благоприятному пути. Отдел продаж сформирован, в нем пять коммерсантов или больше. Возглавляет его начальник отдела продаж. Допустим, собственник бизнеса достаточно умен и профессионален, чтобы понимать: для эффективного управления отделом продаж одного руководителя недостаточно. Он предусматривает наличие в своей Компании одновременно двух руководителей продаж. Вышестоящим руководителем является коммерческий директор. Ему подчиняется начальник отдела продаж. Которому, в свою очередь, подчиняются менеджеры по продажам.

С этой отправной точки мы и начнем анализ развития сбытовых подразделений Компании во времени. Типовая оргструктура сбытовых подразделений в этом случае может выглядеть следующим образом.

Можно ли дополнительно улучшить такую структуру отдела продаж? Да, можно. Имеет смысл предусмотреть в отделе дополнительного сотрудника – администратора отдела продаж. Что это за сотрудник и в чем его роль?