Усиление продаж

Принимается решение, товары группы «Б» закупаются и завозятся на склад Компании. Коммерсантам предлагается продавать и «А», и «Б». Результат: продажи товаров группы «А» идут по-прежнему, продажи товаров группы «Б» – практически на нуле. Почему? Дело в том, что товары группы «А» уже «раскручены» Вашими коммерсантами, Клиенты привыкли закупать эти товары у Вас. Если товар ходовой, то чем дольше Вы его продаете – тем легче идут продажи. В то же время группа товаров «Б» для Вашей Компании новая. Клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем предлагать Клиентам товары привычной группы «А». Ваши коммерсанты не дураки – они быстро понимают: продавая товары группы «Б», они должны потратить в пять раз больше времени и сил, чем продавая товары группы «А», чтобы заработать тот же процент. Зачем им тратить время и силы на продажи товаров группы «Б» себе в убыток?

Руководство видит: продажи товаров группы «Б» толком не идут. Товар лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств Компании. Руководители начинают разбираться, в чем дело, и вскоре понимают: коммерсантам просто-напросто невыгодно продавать товары группы «Б»! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент за продажу товаров группы «Б»! Сделаем процент от маржи, заработанной для Компании, при продаже товаров группы «Б» в два раза выше, чем при продаже товаров группы «А»!

Коммерческий процент увеличивают. Результат? Опять близок к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность продажи выше в пять раз. Продавать товары группы «А» все равно значительно легче и выгоднее. Потратив те же время и силы, товаров группы «А» можно продать больше в пять раз и заработать на этом больше в два с половиной раза.

Уравнять условия, сделав продажи товаров обеих групп одинаково выгодными для Ваших коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы «Б» в пять раз, он легко может превысить валовую прибыль, которую Компания получает от этой продажи. А торговать в убыток Компании нет никакого смысла.

Так и останутся товары группы «Б» лежать мертвым грузом на складе Компании. Пройдет время, будет признано, что эксперимент не удался, и складской запас распродадут за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад, разумеется, по цене существенно ниже той, по которой он когда-то продал его Вам.

Прискорбный результат? Что Вы, могло быть хуже! Существует и другой вариант развития событий.

Сильным административным ресурсом руководство Компании все-таки заставляет отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются «продавить» рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, Клиенты, приобретающие у Вас традиционные товарные группы, остаются без должного внимания. В один прекрасный момент конкуренты замечают, что эти Клиенты лишились необходимой опеки Ваших коммерсантов и с каждым днем становятся все более легкой добычей. От такого положения дел до большой беды – один шаг. Кто-нибудь из наиболее сильных и агрессивных конкурентов может составить список Ваших ключевых Клиентов, производящих у Вас основной объем закупок по традиционным группам товаров. Затем он отдаст своим коммерсантам приказ целенаправленно проработать этот список, чтобы за небольшое время увести у Вас как можно больше ключевых Клиентов. А ведь именно Клиенты, закупающие у Вас товары традиционных групп, по-прежнему формируют Ваш основной оборот и прибыль! Потери 30–40 % этих Клиентов ставят Ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж товаров новой группы увеличить доход, а в результате после всех усилий потеряли основную часть того дохода, который у нас уже был!