Управляя менеджерами

Август-Вильгельм Шеер Управляя менеджерами

От партнера российского издания

Эта книга посвящена играм менеджерского разума: тому, как люди, находящиеся на управленческих позициях, строят свою карьеру, создают обстоятельства и используют приемы, позволяющие им одержать победу в очередной схватке и обойти преграды; как они плетут интриги и как высшему руководству приходится их «расплетать». В общем, речь здесь идет о неотъемлемой части любого бизнеса – поведении и мотивации людей, а также о том, что они в конце концов получают.

Я проработала с профессором Шеером в его компании (IDS Scheer) около 15 лет, и наши профессиональные и человеческие отношения складывались довольно благоприятно. Конечно, он был боссом, но мы дружили и продолжаем дружить, хотя уже несколько лет работаем в разных компаниях. Профессор приезжал в Россию несколько раз в год, мы встречались в других странах на собраниях менеджмента IDS Scheer, выставках, конференциях. Он производил впечатление интроверта: человека неразговорчивого, погруженного в свои мысли. Казалось, он не слишком много внимания обращает на людей; его высказывания в адрес коллег и общих знакомых всегда были сдержанными, и он спокойно относился к обсуждению поведения своих партнеров и подчиненных.

Поэтому мне было вдвойне любопытно прочесть его книгу и понять, насколько обманчиво это внешнее впечатление сухости, эмоциональной скупости и отсутствия интереса к другим людям. В своей книге профессор продемонстрировал неординарную наблюдательность, неподдельное внимание к окружающим и удивительную интуицию в отношении человеческих качеств. Он представил богатую палитру психологических типов менеджеров, моделей их поведения, проанализировал их личностные черты и движущие ими стимулы, плюсы и минусы этих типов менеджеров для бизнеса компании. Такая систематизация не менее достойна изучения и полезна, чем известные классификации, разработанные профессиональными психологами уровня Изабель Майерс-Бриггс.

Узнать типажи, выведенные в книге, не составит особого труда. Каждый из нас не раз сталкивался с ними в своей профессиональной карьере. Присмотритесь к коллегам – и вы тут же увидите и александров македонских, и джеймсов бондов, и эйнштейнов.

Профессор Шеер не только управляет бизнесом, изобретает новые технологии и делится опытом, он еще и играет джаз. Во всех поездках при нем неизменно его саксофон, и, едва познакомившись с джазменами, он тут же готов с ними импровизировать. Неудивительно, что в книге много джазовых ассоциаций и примеров, показывающих, насколько схожи джаз-банд и команда менеджеров. Автор также размышляет о том, что такое Компания 2.0[1], каким должен быть менеджмент новой формации и какова она – «тоска управленца».

Профессор – мудрый человек. Он рассматривает свой жизненный путь с некоторой интеллектуальной дистанции и дает нам ненавязчивые, но весьма полезные советы: как начать карьеру, как достичь успеха и как относительно безболезненно выйти из этой игры – игры менеджмента, чтобы начать новый этап своей жизни.

Книга увлекательна и легко читается. Чтобы изучить ее и усвоить представленную в ней информацию, понадобится не больше времени, чем занимает поездка на «Сапсане» из Москвы в Санкт-Петербург (или обратно). Найдите время, чтобы ее прочесть, и вы не пожалеете об этом.

Мария Каменнова,

генеральный директор компании «Логика бизнеса 2.0» (ГК АйТи)

Глава 1 Существует ли в природе типичный управленец?

В этой книге ситуации, поведение и качества менеджеров рассмотрены сквозь призму 30-летнего опыта человека, успевшего за это время побыть основателем, руководителем и председателем наблюдательного совета нескольких компаний, в том числе в бурно развивающемся IT-секторе. Это не сухой, сбалансированный отчет. Решение большинства проблем стоило мне многих бессонных ночей. Приходилось принимать непростые решения: приглашать менеджеров на работу, увольнять или переводить на другое место. Радость общения с поистине выдающимися управленцами временами омрачалась необходимостью принятия таких трудных решений.

Если все идет хорошо, главе компании нет нужды вмешиваться. Он лишь участвует в плановых собраниях и телефонных конференциях и с удовольствием выслушивает отчеты об отличном текущем положении дел. Но в период кризиса все меняется. Продажи падают, ценные кадры уходят, конкуренты наступают на пятки, партнеры не хотят иметь с вами дела, курс акций переходит в крутое пике, а полемика на заседаниях правления достигает нездорового накала. Тогда приходится вмешиваться не только наблюдательному совету, но и президенту компании.