Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ПО МНЕНИЮ М. ГАБО

Весьма показательно интервью, которое дал в газете «Коммерсантъ» М. Габо – президент и основатель компании Columbus IT Partner (международного поставщика управленческих решений с представительствами с 30 странах и более 1 тыс. сотрудников; компания основана в 1989 г. в Дании). В интервью отражены многие важные проблемы управления знаниями. В ответ на вопрос: «Нужна ли современным компаниям система управления знаниями?» – Габо отмечает, что большинство компаний, если они, конечно, хотят стать большими международными фирмами, обычно проходят через три этапа развития. На первом они привлекают энергичных, опытных и знающих людей. Те тащат бизнес, пока компания не повзрослеет и уровень знаний внутри нее не выровняется. Второй этап наступает сразу, как только компания решает расширять свой бизнес, хотя бы в соседний город. Очевидно, что у компании, имеющей более одного офиса, должна быть не только определенная корпоративная культура, но и единая база знаний, которой могут пользоваться все сотрудники. «Я не раз был свидетелем того, – говорит Габо, – как компании не смогли превратить опыт своих сотрудников в корпоративные знания и по этой причине потерпели фиаско». Привлечь лучших работников не проблема – для этого нужны только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в корпоративный капитал нужны определенные инструменты, атмосфера и культура. На третьем этапе компания выходит на международный рынок, и здесь добавляются новые элементы. Прежде чем стать глобальной, компания должна научиться делиться знаниями с партнерами, чтобы они помогли наладить совместный бизнес.

Особый интерес представляет опыт компании Columbus IT Partner по аккумуляции внутрикорпоративного знания. В рамках компании функционирует информационная система, позволяющая накапливать и использовать опыт, приобретенный в процессе деятельности компании. Вот что говорит об этой системе М. Габо: «Вы заходите в нашу систему и видите, кто, откуда и когда занимался проблемой, которая не дает вам сейчас покоя. Вполне вероятно, что кто-то в Англии, Южной Африке или России уже думал над нею и нашел хорошее решение. Вы связываетесь с этим человеком и получаете это решение, экономя силы и средства. У нас уже сменилось несколько поколений таких систем, и сейчас там можно найти примеры на все, ну, почти все случаи жизни. Кое-какая информация, конечно, уже устарела, но консультанты, которым нужно решить проблему "сегодня до полуночи”, находят ее полезной. Лучший источник информации трудно найти. Когда эта система только вводилась, а внедрялась она "сверху”, по инициативе руководства, мы столкнулись с вполне предсказуемым противодействием. Каждый талантливый человек, наверное, думает, что, скрыв от коллег свои знания и продемонстрировав начальству свою незаменимость, он сможет выторговать себе зарплату побольше. Понятно, что надо создавать такую атмосферу в компании, чтобы люди сами с радостью делились своими знаниями. Сегодня многие из них уже поняли, что в утаивании знаний нет никакого смысла, поскольку они быстро устаревают. Мы не заставляем людей использовать эту систему, за нас это делает внутренняя конкуренция: чем больше ты выполнил проектов, чем больше внес ценной информации в корпоративную копилку, тем больше тебя ценит начальство. Мы стараемся, чтобы люди понимали, что пользу от этой системы получают все. Хотя аккумулирование знаний всегда требует дополнительного времени. Скажем, человек отработал 7 ч на проекте, и еще полчаса ему надо потратить, чтобы задокументировать все, что было сделано».

Как правило, управляющие компаниями считают, что центральным моментом во внедрении аналогичных систем являются компьютеры и соответствующее программное обеспечение. Тот же М. Габо развеивает эти иллюзии. Он утверждает, что «основные расходы связаны с тем временем, которое тратится на пополнение базы знаний. Гораздо важнее для нас другое: без этой нашей системы мы не смогли бы стать глобальной компанией, продающей продукты по всему миру и гарантирующей клиентам качество услуг. Мы же собираем огромные массивы данных о том, как, с какими затратами и в какие сроки был выполнен тот или иной проект. Мы не только можем сразу сказать клиенту, какие ресурсы потребуются для реализации его проекта, но и показать ему весь накопленный нами опыт. Можно считать, что система управления знаниями полностью изменила лицо нашего бизнеса». Этот пример показывает, что в некоторых видах бизнеса и прежде всего в консалтинге управление знаниями становится основным стратегическим ресурсом развития[63].