Управление жизненным циклом корпорации

Но когда семья победила, мы вновь вернулись к вопросу о привлечении профессионального менеджера. Я знал, кто был нам нужен: человек, который бы управлял нашим рестораном как своим собственным. Нам требовался полицейский, который бы мог раскрывать мелкие кражи, психолог, способный сладить с амбициями шеф–поваров, театральный режиссер, умеющий создавать в заведении приятную атмосферу, директор по закупкам, следящий за тем, чтобы нас не обманывали поставщики, и специалист по работе с посетителями, умеющий обращаться со старыми леди, высказывания которых способны погубить репутацию ресторана. Другими словами, нам требовался очень разносторонний человек, реально способный заботиться о деле. Таким людям лучше быть владельцами бизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, нам был нужен менеджер–собственник, а не просто наемный работник. Отгадайте, кого же я взял на работу? Члена команды с управленческими способностями, как рекомендуется в книгах? Разумеется, нет. (Неужели я читаю книги, которые сам же пишу?) Поэтому я пригласил человека, которым я восхищался, — полного идей и вовсе не ориентированного на осуществление контроля. Как и следовало ожидать, этот человек имел собственные идеи, и для согласования их с моими требовалось время, время и время.

Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню и вопросами закупок баранины, рыбы и цыплят. Вы не удивитесь, узнав, что, пока я тратил столько времени на свой ресторан, я превратился в чайку для своего собственного института! В отчаянии я нанял для управления институтом профессионального менеджера. С этим человеком я знаком уже много лет и знаю, что стиль его работы хорошо дополняет мой. Я не сомневаюсь в нем, но могу ли я быть уверенным в том, что он разделяет мои взгляды на Институт Адизеса? Время покажет.

Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальное явление в организации, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляют формальный и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия.[53] Люди с предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей. «Почему, — спрашивают они, — мы должны заниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала вызывать у них прежние чувства Поэтому они покидают компанию. Но их уход может породить патологический феномен.

Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движущие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает большое число людей, она становится более продуктивной, но теряет эффективность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое–то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой результат в зависимости от того, каково сокращение сбыта, не обязательно оказывается негативным. The Organization Man («Человек–организация») — это поведенческая модель, и ее девиз звучит следующим образом: «Работай с системой и соблюдай правила».[54] Я называю это состояние преждевременным старением. Хотя организация сохраняет количество движения и энергию, приобретенные на этапе «Давай–Давай», она никогда полностью не реализует свой потенциал: другими словами, никогда не достигает состояния расцвета.

Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль руководства (позднее в данной книге мы увидим, как это следует делать), то она переходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета.

Проблемы этапа Юности

Нормальные

Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения

Временная потеря видения

Признание основателем суверенитета организации

Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия

Бессистемное делегирование полномочий

Правила устанавливаются, но не соблюдаются

Совет директоров пытается влиять на меры контроля

Отношения любви–ненависти между организацией и ее активным лидером–предпринимателем

Трудности изменения стиля руководства

Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется

Интеграционная роль монополизируется

Отсутствие средств контроля

Отсутствие подотчетности

Низкий моральный дух

Отсутствие схемы участия в прибылях

Рост прибыли при неизменном сбыте

Аномальные

Возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя

Несогласованность целей

Отстранение основателя

Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки

Организационный паралич во время бесконечной передачи власти

Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения

Совет директоров смещает лидера–предпринимателя

Избыточное количество внутренних правил

Неизменный, дисфункциональный стиль руководства

Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу

Управление по принципу «разделяй и властвуй»

Введение избыточных и затратных мер контроля