Управление жизненным циклом корпорации

Я предупреждал многих директоров компаний, достигших этапа «Давай–Давай», что они сидят на пороховой бочке и все, чего не хватает для начала катастрофы, — это маленькой искры. Большинство директоров отмахивались от моих предостережений, указывая мне на то, что они воспринимали как неоспоримый показатель успеха: «Разве вы не видите, что наш сбыт ежегодно растет на 180%? Мы регулярно попадаем в список наиболее быстро развивающихся компаний США. Биржевая стоимость акции нашей компании выросла с $2 до $12».

Но катастрофа все же наступает. Компания продает товар низкого качества и получает иски от истребителей. Или же компания инвестирует деньги в предприятие, которое лопается как мыльный пузырь. Классический кризис, описываемый в учебниках, является результатом планирования на основе принятия желаемого за действительное. Самонадеянному основателю желаемое всегда кажется реальным. Этот дефицит благоразумия и эта способность воплощать мечты в жизнь и доказывать сомневающимся ошибочность их опасений делают основателей компаний, достигших этапа «Давай–Давай», стойкими первопроходцами; но когда их компании добиваются успехов, эти люди становятся еще более склонными к авантюрам. Они планируют рост в геометрической прогрессии и тратят деньги на подготовку соответствующего рывка. Часть этих денег вполне бы могла пойти на закупку компьютеров, расширение офисных помещений, модернизацию оборудования и т. п. Что же происходит, когда новая мечта не становится явью?

Что будет, если новые рынки окажутся не столь дружественными, как первые, уже завоеванные компанией? Сокращение издержек означает признание того, что мечта была нереальной. Это означает также признание своего поражения, пусть даже и временного. В отличие от более ранних битв с маловерами теперь новые трудности оказываются совершенно реальными. Тем не менее самоуверенные основатели борются с существующими реалиями или пытаются отрицать их наличие. Чем дольше они ведут эту борьбу, тем больше потери их компаний. Только серьезный кризис может привести в чувство самоуверенных основателей.

Проблемы компаний, достигших этапа «Давай–Давай»

Нормальные

Уверенность в своих силах

Рвение

Концентрация ресурсов

Ориентация на сбыт

Поиск того, что еще можно сделать

Сбыт, превышающий возможности доставки

Недостаточный контроль издержек

Недостаточно организованные собрания персонала

Отсутствие продуманной системы оплаты труда

Лидера окружают клакёры

Руководство все чаще осуществляется на расстоянии

Завышенные ожидания руководства

Неотчетливые коммуникации

Надежда на чудо

Нечеткие обязанности

Компания является субъектом критики

Внутренняя дезитеграция

Разрушение инфраструктуры

Работоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей

Все имеет приоритет?

Основатель незаменим

Аномальные

Самонадеянность

Отсутствие фокуса

Размазывание ресурсов

Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация иа прибыль

Отсутствие ограничений выбора направлений работы

Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество

Отсутствие контроля издержек

Отсутствие собраний персонала

Завышенная зарплата персонала

Лидер в окружении пятой колонны (замаскировавшиеся предатели)

Синдром чайки

Руководство находится в состоянии паранойи

Отсутствие коммуникаций

Уверенность в наступлении чуда

Отсутствие подотчетности

Компания является объектом юридических санкций

Падение взаимного доверия и уважения

Распад инфраструктуры

Неработоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей

Все является приоритетом!!!

Основатель по–прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения

Глава 5 ВТОРОЕ РОЖДЕНИЕ И ВЗРОСЛЕНИЕ: ЮНОСТЬ

На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа Ухаживания к этапу Младенчества подобен физическому рождению. В Юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи — любой семьи. Перерождение является более болезненным и продолжительным процессом, чем рождение на этапе Младенчества. Конфликтность и непоследовательность — вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору Юности. Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам:

ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

противоречивости организационных целей;

непоследовательности систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний.

Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера–предпринимателя и последующей смерти организации. На рис. 5.1 этот переходный период показан зигзагообразной линией на участке между этапами «Давай–Давай» и Юности. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы: