Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

К концу 1980-х гг., когда небольшая группа организаций медицинского обеспечения стала набирать обороты, пациенты стали обращаться реже, а ограничения в обслуживании приумножились. Зинберг и его коллеги были вынуждены часами вести телефонные переговоры с так называемыми координаторами выплат – «создателями сложностей», чья задача состояла в том, чтобы отказать в страховке: «Зачем проводить колоноскопию? Пациенту всего 40 лет. Мы не будем оплачивать эту процедуру».

Будучи еще интерном, Чарльз Хольцнер как раз работал в одной из таких организаций медицинского обеспечения. Он довольно нелестно отзывается о ее деятельности: «Это была абсолютная дезинтеграция медицинского обслуживания, – говорит он. – Я мог выписать пациента домой через два-три дня, но очень скоро он возвращался, потому что сразу после выписки он пропадал и, конечно же, не наблюдался должным образом».

В этой реальности сочеталось худшее из двух миров – неслаженное низкокачественное обслуживание пациентов в сочетании с удручающими экономическими результатами.

Шелдон Зинберг был шокирован тем, какой разрушительной силой стало медицинское обслуживание. К тому моменту ему уже было 60 лет, и он с легкостью мог бы просто выйти на пенсию и закрыть глаза на проблему, как делали многие его коллеги. Вместо этого Зинберг решил выступить на собрании совета директоров своей группы в 1988 г. с судьбоносным заявлением: «Единственный наш выход – запустить хорошую программу медицинского обслуживания».

И в течение последующих нескольких лет он пытался найти способ, как воплотить свою идею в жизнь.

Зинберг прекрасно понимал, что над потребительским опытом черной тучей нависала ужасающая матрица трудностей. Он долго размышлял над элементами слаженной системы медицинского обслуживания, сконцентрированной на снижении трудностей, а не только на снижении затрат. Ярый сторонник хорошей физической формы, он каждый день занимался дома на тренажерах, изобретая специальные серии упражнений на укрепление опре-

деленных физических систем – своего рода велнесс-программа немедицинского характера, о которой знали только посвященные. Классическая медицина рассматривала пациентов не в качестве цельных личностей, а как набор органов, симптомов и болезней. Зинберг начал представлять себе организацию здравоохранения, в рамках которой доктора, медсестры, физиотерапевты, тренеры и другие специалисты могли бы взаимодействовать, постоянно передавая друг другу необходимую информацию и свои соображения относительно общих пациентов, предоставляя все услуги, необходимые пациенту для сохранения его отличной физической и умственной формы. Организация, таким образом, смогла бы предоставить пациенту интегрированный медицинский уход, поместив его в центр «медицинской вселенной».

Именно такого медицинского обслуживания любой доктор хотел бы для себя и членов своей семьи. Но будет ли это предприятие рентабельным? И захотят ли доктора, удрученные экономическими переменами 1990-х гг. и не привыкшие к коллективному принятию решений, а полагающиеся скорее на свое мнение, дать шанс новой концепции Зинберга?

Почти два года потратил Зинберг на то, чтобы найти врачей, готовых участвовать в его программе. «В 1991–1992 гг. жена практически не видела меня дома», – вспоминает он:

«Четыре раза в неделю я ужинал с группами врачей, чтобы рассказать им о своей задумке. Я умолял их… в буквальном смысле слова умолял, чтобы они помогли мне создать первую интегрированную систему здравоохранения. Многие отказались. „Это огромный кусок работы, – повторяли они. – Мы слишком заняты, чтобы брать на себя такую непосильную задачу“. У других была такая капиталистическая направленность мышления, что они вообще не хотели и слышать про проект.

Я хотел, чтобы доктора вложили сердце и душу в организацию, которой мы будем владеть сообща и которая будет направлена исключительно на то, что хорошо для пациента. „Если ставить человека выше прибыли, – говорил я им, – у нас будет прибыль“. Но эта идея не внушала им доверия».