Управление рисками

Эти примеры показывают, что размер и задачи отдела по управлению рисками не зависят от величины организации. Крупная компания Hydro One имеет относительно небольшую группу, которая выявляет риски, информирует о них организацию, а также консультирует руководство о распределении ресурсов с учетом рисков. И наоборот, относительно небольшим компаниям или подразделениям, таким как JPL или JP Morgan Private Bank, требуются для каждого проекта «надзорный» комитет или собственные эксперты, чтобы проводить экспертизу конкретной сферы для оценки рисков бизнес-решений. А для Infosys, крупной компании с широким оперативным и стратегическим охватом, нужен сильный централизованный отдел по управлению рисками и риск-менеджеры в бизнес-подразделениях, которые оценивают коммерческие решения с точки зрения рисков и обмениваются информацией с центральной группой.

Управление неуправляемым

К третьей категории относятся внешние риски, которые, как правило, не могут быть снижены или предотвращены с помощью мер контроля над предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени неподконтрольны компании, поэтому следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и разработке мер по смягчению последствий, если события будут развиваться по нежелательному сценарию.

Некоторые неминуемые внешние риски очевидны, и ими можно управлять так же, как и стратегическими рисками. Например, во время экономического спада после глобального финансового кризиса Infosys обнаружила новый риск, связанный с ее целью развития глобальной рабочей силы. В нескольких странах ОЭСР, где у Infosys было большое количество клиентов, усилился рост протекционизма, который мог привести к жестким ограничениям на выдачу рабочих виз и разрешений для иностранных граждан. Хотя протекционистское законодательство, не подверженное влиянию со стороны компании, технически является внешним риском, Infosys отнеслась к нему как к стратегическому риску. Она создала карту событий, которая включала в себя новый показатель: число и процент сотрудников с двойным гражданством или действующим разрешением на работу за пределами Индии. Начни это число уменьшаться из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys могла бы оказаться под угрозой. Поэтому Infosys внедрила новую политику рекрутинга и предотвращения текучести кадров, которая смягчает возможные последствия этого внешнего риска.

Карточка рискового события

VW do Brasil использует карточки событий, чтобы оценить стратегические риски. Прежде всего менеджеры выявляют угрозы, которые могут помешать компании достигнуть каждую из ее стратегических целей. Затем для каждого выявленного риска менеджеры создают карточку, в которой перечисляют практические последствия события для операционной деятельности. Ниже приведен пример карточки, в которой рассматриваются последствия проблем с поставкой, угрожающие стратегической цели VW по обеспечению бесперебойно функционирующей цепочки поставок.

Отчет о рисках

VW do Brasil суммирует свои стратегические риски в отчете о рисках, структурированном согласно стратегическим целям (выдержка из отчета приведена ниже). Менеджеры сразу видят, сколько выявленных рисков для каждой цели являются критическими и требуют внимания или особых мер. Например, VW обнаружил 11 рисков, связанных с достижением цели «оправдать ожидания клиентов». Четыре из этих рисков были критическими, но соотношение улучшилось по сравнению с оценкой предыдущего квартала. Менеджеры также могут отслеживать прогресс в управлении рисками в компании.

Однако для большинства событий, связанных с внешним риском, требуется иной аналитический подход – либо потому, что вероятность таких событий очень мала, либо потому, что руководству сложно предвидеть их при разработке стратегии. Мы выявили несколько различных источников внешних рисков: