Управление рисками

Цепочка поставок компании Ford, как и у многих других компаний, становится все более глобализированной, комплексной и разветвленной. Это привело к росту числа потенциальных проблемных точек, которые необходимо выявлять и устранять. Используя нашу модель, компания способна быстро оценить, насколько подвержена риску ее система снабжения, и определить эффективные стратегии по смягчению последствий в случае сбоев.

____________________________________

Наш подход к управлению рисками в цепочках поставок позволяет менеджерам не гадать, насколько велик шанс, что случится маловероятное событие с высокой степенью воздействия, а сосредоточиться на оценке уязвимости своей организации к подобным сбоям, независимо от того, где и почему они могут произойти. Этот понятный метод позволяет количественно измерить степень подверженности рискам и сгруппировать поставщиков таким образом, чтобы сделать систему снабжения гораздо более устойчивой к внешним воздействиям.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2014 года.

Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься? Управление рисками и наградой в портфеле инноваций Джордж Дей

НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ СОСТАВЛЯЮТ В СРЕДНЕМ от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[2]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.

Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» – новые для компании или для всего мира – заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14 % выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61 % всей прибыли от инноваций)[3].

Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения в том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко растет, когда компания делает шаг в сторону от постепенных инициатив на знакомых рынках. Однако полное избегание рискованных проектов может притормозить или даже остановить рост. Решение этой дилеммы состоит в следовании дисциплинированному, систематическому процессу, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру риска.

В этом компаниям могут помочь два инструмента, работающие в тандеме. Первый, матрица риска, позволяет увидеть распределение риска по всему портфелю инноваций в графической форме. Второй инструмент, R-W-W («real, win, worth it» – «Реально ли? Можно ли победить? Заслуживает ли внимания?»), был создан Домиником «Доном» M. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, и может использоваться для оценки отдельных проектов. Различные версии этого инструмента уже известны с 1980-х годов, и с тех пор их использовало множество компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M для оценки потенциала и рискованности своих портфелей инноваций; 3M использовала R-W-W более чем для 1500 проектов. Я расширил этот инструмент и применил его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также обучал его использованию менеджеров руководителей и учащихся Уортонской школы бизнеса.