Управление рисками

Идея вкратце

Многим руководителям проще определить, приживутся ли новые продукты или технологии, чем предугадать, сработают ли изменения в бизнес-модели компании.

Секрет методичного внедрения инноваций в бизнес-модели заключается в том, чтобы сосредоточиться на выявлении рисков в вашей цепочке создания ценности. Затем следует определить, есть ли возможность снизить эти риски, переложить их на кого-то другого или даже взять на себя.

При таком подходе к выбору вам не понадобятся масштабные эксперименты и создание прототипов – для управления рисками уже разработано множество инструментов.

Снижение рисков

Обычно компании снижают риск, связанный с их бизнес-моделью, сдвигая сроки запуска производства, перекладывая риск на другие стороны или обеспечивая получение более точной и достоверной информации.

Отсрочка запуска производства

В этом случае самое очевидное решение – ускорить производственный процесс. Обычно это означает налаживание производства в регионах с более высокими затратами, что идет вразрез с традиционным подходом к производственно-сбытовой цепочке. Но на удивление часто выгоды от снижения неопределенности спроса перевешивают эти дополнительные издержки. Такой принцип лежит в основе некоторых весьма примечательных инноваций.

Есть наглядный пример – компания Zara, известный испанский ритейлер одежды. Брендовые компании, торгующие одеждой, традиционно ориентируются на управление затратами путем как можно более эффективной организации снабжения, производства и сбыта продукции. В результате на разработку, производство и поставку новой линии одежды у них может уйти от года до полутора лет. А это означает, что они вынуждены делать серьезные ставки на будущие потребительские предпочтения и уровень спроса. Негативные последствия этого риска проявляются в обоих случаях – и когда реальный спрос не дотянул до предполагаемой нижней границы (товар не продается), и когда была неверно рассчитана верхняя граница спроса (потребители хотят купить больше, чем вы произвели).

В компании Zara снизили вероятность подобных последствий, разработав высокоскоростную производственно-сбытовую цепочку, способную создать новую линию одежды за две-четыре недели, и это существенно облегчило задачу – соответствие потребительским предпочтениям. Конечно, за все надо платить: компании пришлось перенести производство большей части своей продукции в высокозатратный регион (Южная Европа), часто – еженедельно – доставлять новую одежду в магазины, используя при этом дорогостоящие авиаперевозки. Но успех Zara наглядно показывает, что ставка на управление рисками, связанными со спросом, может оказаться выгоднее ставки на управление издержками.

Обратите внимание: в том, что касается рисков, связанных с ритейлом одежды, Zara не открыла ничего нового. Всем известно, что покупатели непостоянны и их предпочтения сложно угадать. Но Zara решила оттолкнуться от простой идеи: более короткий производственный цикл означает, что решения о характеристиках и количестве товара не нужно принимать слишком заблаговременно, а к моменту, когда понадобится запустить производственные процессы, будут доступны более свежие данные.

Сокращение времени производственного цикла позволяет некоторым компаниям полностью устранить риски, связанные с неопределенностью спроса. Например, Dell не собирает компьютер до тех пор, пока потребитель не сделает на него заказ: специалисты компании способны выполнить сборку в кратчайшие сроки. В этом случае тоже приходится платить определенную цену: компания Dell, как и Zara, вынуждена размещать большую часть своих производственных мощностей поблизости от конечных потребителей (в США) и, следовательно, не может перенести производство для своего основного рынка в регионы с низкими затратами. Так же работает и Timbuk2, популярный производитель сумок: компания отправляет потребителям изготовленные по их заказам товары уже через два-три дня, но производство расположено в Сан-Франциско, а не в Китае.

Пересмотр договоров

Другой способ управления рисками, особенно связанными с активами, – переложить риски на кого-то другого. Обычно это подразумевает пересмотр соглашений с другими заинтересованными сторонами в вашей производственно-сбытовой цепочке – сотрудниками, поставщиками и потребителями.