Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами

Каким должен быть ответ руководителей, которым необходимо перейти от контроля уровня затрат и создания экономической стоимости к более важным стратегическим задачам? Что должен делать специалист по деловой стратегии, чтобы определить более выгодный курс в этих бурных водах? Как им обрести контроль над направлением, мощностью и скоростью своего предприятия?

Больше чем когда бы то ни было организациям необходимо привести своих клиентов, потребителей услуг, поставщиков, подрядчиков и собственные подразделения в соответствие с единым стратегическим направлением. Это направление должно быть выбрано с учетом всех взаимозависимых переменных, функций и организационных границ. В условиях быстро сокращающихся временных рамок люди на всех организационных уровнях должны получить полномочия принимать эффективные решения. Им необходима система молниеносной доставки информации о состоянии тех областей деловых операций, которые нуждаются в постоянном внимании. Им нужны своего рода звонки или другие сигналы, которые в режиме реального времени заранее предупреждали бы о надвигающейся опасности. Управление результативностью позволяет решить эти проблемы.

Как уже говорилось, существует разрыв между исходными данными, извлекаемыми из операционных систем и систем заключения сделок, и деловой информацией, необходимой для принятия решений. К сожалению, большинство компаний не признают существования этого информационного разрыва. Инструменты планирования и управления ресурсами предприятия предоставляют необработанные данные, но они не позволяют работникам активно управлять факторами бизнеса, которые способствуют получению положительных результатов. Этот разрыв (недостающее звено) был показан на рис. 1.1 в виде стрелки, обозначающей соединение между операциями и стратегией – набор систем по управлению результативностью. Ранее было сказано, что это пространство заполняется инструментальными программами, получившими общее название аналитических механизмов. Среди них можно назвать такие инструменты, как управление данными, поиск данных, аналитика, прогноз и оптимизация.

Интегрированный набор методологий и инструментов – набор управления результативностью для решения проблем – предоставляет механизм для устранения этого информационного разрыва. Используемые вместе, эти инструменты, интегрированные в единый набор, поддерживают стратегию, разработанную менеджментом. Объединяя многочисленные системы управления и общее стратегическое направление, управление результативностью позволяет рассматривать ситуацию глубже, принимать решение о дальнейшем поведении и оценивать реакцию рынка. PM связывает несопоставимые данные таким образом, что они поддаются интерпретации, и делает возможным запрос детальной информации по тем областям, где проблемы не проявились. Это помогает оценить, какие стратегии принесут желаемый результат, не перерабатывая гору исходных данных. Директора и сотрудники должны быть предупреждены о приближающихся проблемах задолго до того, как они станут «нежелательными отклонениями», отраженными в финансовых отчетах и требующими разъяснений. PM помогает сотрудникам и менеджерам активно управлять изменениями – в нужном направлении. Управление результативностью превращает нематериальные активы – бренд, связи и знания – в долговременный успех компании.

Если говорить кратко, то управление результативностью интегрирует оперативную и финансовую информацию в единую систему поддержки и планирования решений. Современные системы PM настолько эффективны, потому что процессы – то, в чем принимают участие люди, оборудование и активы, – лежат в основе системы докладов, анализа и планирования PM. Непосредственная деятельность – это действия и проекты, направленные на достижение стратегических целей, установленных в стратегических картах, результативность этой деятельности измеряется при помощи карт показателей. Непосредственная деятельность является центральной для систем процессно-ориентированного управления, используемых для точного определения затрат на производство и рентабельности клиента.