Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР. АККУМУЛЯТОРЫ

Клиент производит аккумуляторы высочайшего качества. Это премиальный сегмент, такие «мерседесы» среди аккумуляторов. Клиент хочет расти – значительно увеличить объем продаж. На сколько? На 40 %. С чего вдруг решили вырасти именно так? Из штаб-квартиры прилетело указание, посмотрели на ценовую пирамиду «высокий – средний – низкий» и соблазнились. В высоком ценовом сегменте потенциал продаж составил 7 млрд евро, а в дешевом/низком – 24 млрд евро. USP сегодняшнего позиционирования – высокое качество, репутация, высокие пусковые токи даже в неблагоприятных зимних условиях. Но, конечно, не цена. Они в высоком ценовом диапазоне. Чтобы начать конкурировать и на уровне цены тоже, решили снизиться на 7 %.

Но вот что получается – такое снижение цены не переместит компанию в нижний ценовой сегмент! Зато размоет дифференциатор «мы лучше, и именно поэтому мы дороже». Что же мы, совсем не ценим наше потрясающее отличие?

Получается, цели не соответствуют реальности и противоречат дифференциаторам и USP. Компания бросается в ценовую войну, а это никак не соответствует их цепочке создания ценности. Вот вам пример разрыва первого уровня. Можно очень легко убить марку, на худой конец рентабельность.

В итоге, чтобы директора не выгнали за безрезультатную растрату денег на маркетинг, решили всячески от данного проекта дистанцироваться. Ведь любой другой выход, любая активность в сторону размывания USP означали бы убийство марки. В дальнейшем компания вообще отказалась от этой идеи, что было единственным верным решением.

ПРИМЕР. СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ ДЛЯ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Логистическая компания N предоставляет услуги нефтедобывающим предприятиям: возит людей на буровые, с буровых, перевозит машины, продукты, помогает бурить. Сотрудникам компании трудно было проводить переговоры, потому что, по словам клиентов, они очень дорогие: «Вы не проходите у нас по цене», «Вы не вписываетесь в бюджет». С этим соглашались и сами продавцы компании: «Да, мы дорогие», «Наша услуга очень дорогая, нам об этом постоянно говорят на встречах клиенты».

Какова же цепочка создания ценности в этой компании? Конечно, она в корне отличается от цепочки любой маленькой фирмы. Они никогда не будут дешевле владельца трех старых грузовиков, который нанял себе трех человек. Они (трехгрузовиковые) возят нестабильно, ненадежно, у них может сломаться машина. У них нет замены для сломанного автомобиля. А при минус 50 градусах, если вы не привезете топливо, люди просто погибнут, замерзнут насмерть. Это вопрос жизни и смерти.

Компания N – это компания, которая продает надежность. Это дифференциатор и USP, а цепочка создания ценности – автопарк, его размер и качество, структура с резервами, финансовые возможности содержать эти резервы. Поэтому они дороже. И нужно прекратить испытывать неловкость от того, что им говорят, что они дороже.

«А если мы дадим скидку?» Неправильно! Правильный ответ клиенту: если вам нужно дешево, не надо с нами встречаться, за дверью полно трехгрузовиковых компаний, они будут по-настоящему дешевле, наймите их. Вы покупаете у нас спокойный сон по ночам. Вы покупаете отсутствие судебных исков и реальных сроков. Это будет точно дороже, потому что резервирование техники стоит денег. У нас непьющие водители. Мы хорошо платим. Вы покупаете у нас стабильность. А действия по снижению цены не добавят к USP ничего, но снизят возможности поддерживать цепочку в «рабочем состоянии».

Ну и последний комментарий. Нужны клиенты, которые хотят спать по ночам спокойно. А если не хотят? Это не ваши клиенты. Это не значит, что вы не можете с ними работать, но это значит, что вероятность снижается и устойчивость взаимоотношений падает.

ПРИМЕР. «НОВАЯ ЗАРЯ»

«Новая заря» – наша самая старая парфюмерная компания. Руководитель этой фабрики – очень талантливый парфюмер, она создает новые ароматы, копирует ароматы у других. У нее есть вкус, она делает хорошую упаковку. И при этом она невыносимый управленец, в качестве менеджера она просто энциклопедия невероятного.

Цепочка создания ценности фабрики «Новая заря»: история и память потребителей, низкая цена, маркетинг (я бы назвал его исторический маркетинг) и недорогое производство.

В реальной жизни такая цепочка означает, что, если, например, завтра генеральный директор компании придет, построит всех и всех уволит за пять минут, продажи не упадут ни насколько! Просто будет маленькая заминка, а потом руководитель возьмет любого человека из «Макдоналдса» и все вернется на свои места. Не будет развития, не будет каких-то других вещей, но маркетинг и производство «вытащат компанию». Потому что, что бы ни случилось, такую цепочку быстро размыть нельзя.

Ничего не произойдет, она может делать все что угодно. Все равно все будет хорошо или хотя бы приемлемо.

В один момент компания произвела ребрендинг и стала называться по-французски – Nouvelle Etoile. У компании было очень много рекламы в Москве, но это не сработало. Все помнили «Новую зарю» на русском и не собирались запоминать новое название, более того, это размывало цепочку. Но и это не помешало. Не помогло, но и не помешало продажам.

Возможно, сейчас все иначе. Но в 2007 году можно было вести себя как угодно. Почему? А все потому, что цепочка создания ценности была заключена в бренде и в производстве. Развитие маркетинга? Трейд-маркетинг? Обучение? Ответ был всегда – «нет». Это неприятно осознавать, но от отдела продаж в «Новой заре» тогда зависело немного.