Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Компания с большой долей на рынке ставит себе целы увеличить оборот за счет новых клиентов. При этом сам рынок – падающий, но компанию это не смущает. Она нанимает новых сотрудников для увеличения клиентской базы, увеличивает рекламный бюджет, создает новые предложения для новых клиентов и разрабатывает дорогостоящие маркетинговые активности. Что-то она получает, но какой ценой!

Такое решение в итоге приводит к большим инвестициям в недостижимую цель. И если компания будет в этом упорствовать, то у нее может не хватить ресурсов, например, на сохранение/удержание существующих клиентов и на поддержание приемлемого качества обслуживания.

В реальности этот разрыв часто убирается следующим образом: поняв, что достижение цели обойдется в недопустимую сумму, компания тихо и спокойно от нее отказывается и смиряет гордыню. Уходят риск и неоправданные траты, приходят стабильность и реалистичный взгляд на ситуацию.

Поймите, я не призываю не мечтать, ограничивать амбиции, стать занудой и педантом! Я призываю при постановке целей ответить себе на следующие вопросы.

Не допускаем ли мы здесь разрыва первого уровня?

Какова вероятность достижения нашей любимой цели?

И принять решение ответственно! Например, такое: да, мы ставим перед собой амбициозную цель, принимаем во внимание условия рынка, понимаем все риски и готовы заплатить за это потенциальными затратами/расходами.

Разрыв второго уровня. Для достижения целей выбраны не то направление и не тот канал (не та стратегия).

Разрыв второго уровня – болезненный, невероятно дорогой, но все-таки не фатальный. Он возникает, когда цели и стратегия компании не соответствуют ее конкурентным преимуществам.

ПРИМЕР

Одна фармацевтическая компания выпускает замечательное лекарство, эффективное и недорогое. Используется оно в гинекологии и урологии и является альтернативой операции. Это явное конкурентное преимущество. На уровне конечных потребителей, на уровне нас с вами этот препарат – супернаходка и спасение!

Но компания решила продвигать это лекарство только через корпоративный канал продаж, то есть через докторов. Они захотели продать идею врачам, чтобы те предлагали этот препарат больным, которые в этом случае смогли бы выздороветь без операции.

Разрыв в том, что врачам этот препарат совсем не интересен. То, что хорошо для потребителя, не всегда хорошо для врача. У врачей ключевые показатели эффективности измеряются в количестве операций. Им платят за количество операций. Это реальность описываемой системы.

А теперь представьте: приходит медицинский представитель этой компании к доктору и говорит: выпишите своему пациенту наш препарат и в этом случае с большой вероятностью не надо будет делать операцию. Фактически в этот момент медицинский представитель пытается залезть к врачу в карман.