Управление персоналом: учебное пособие

В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, пер еквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.

Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров [17]. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.

В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?

Естественно, сначала определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала.

Смысл и цели анализа трудового потенциала организации поясняются на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах [18] (смысл анализа персонала организации)

2.3. Понятие компетентности и компетенции. Типичные аспекты компетентности менеджера

На сущность, понятие и структуру явлений «компетенция» и «компетентность» так же, как и на понятие «команда», есть несколько точек зрения. Приведем вполне приемлемое, на наш взгляд, определение компетенций: