Управление персоналом современной организации

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны — проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские компании были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к «стратегии выживания», согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и удержания планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы компенсации. Параллельно со «стратегией выживания» в современной российской экономике можно наблюдать принципиально иной подход к вознаграждению сотрудников — некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т. е. решают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

8.2. Традиционная система компенсации

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины XX века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри Форда.) По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер», благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ КОМПЕНСАЦИИ.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией