Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки, отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита.

Еще один способ оценки результатов деятельности службы по управлению персоналом – количественный метод. Он основывается на сборе различных видов цифровых данных и вычислении на их основе определенных соотношений. Цифровые данные полезны прежде всего как показатели уровней и тенденций деятельности. Соотношения показывают результаты, которые важны сами по себе, но также выявляют (если наблюдения ведутся в течение некоторого времени) тенденции, что может быть еще более важным. Возможные сферы кадровой политики, которые требуется отследить, – это наем, текучесть кадров, отсутствие на рабочем месте, уровень заработной платы в фирме вообще и рабочих в частности, временная помощь, сверхурочные, безработица, страхование. К примеру, во что обойдется приобретение того или иного навыка? Является ли один метод найма лучше, чем другой? Широко используется практика обращения в бюро по трудоустройству, но это дорого, так, возможно, другие методы более эффективны с точки зрения затрат?

Примеры количественных критериев, используемых в сфере управления персоналом США:

• коэффициент отбора женщин и представителей меньшинств;

• коэффициент продвижения по службе женщин и представителей меньшинств;

• коэффициент увольнений женщин и представителей меньшинств;

• доля найма представителей меньшинств и женщин;

• доля работающих представителей меньшинств и женщин;

• прогноз потребности в сравнении с сегодняшними потребностями в человеческих ресурсах;

• прогноз потребности в сравнении с реальным наличием человеческих ресурсов;

• средняя стоимость найма в расчете на одного кандидата;

• средняя стоимость найма в расчете на одного нанятого работника;

• укомплектованность организации персоналом разных должностей;

• средняя стоимость тестирования в расчете на одного кандидата;

• доля действительно заполненных оценочных листов от количества требуемых (в процентах);

• доля персонала, отнесенного к категории лучших работников;

• доля обжалованных оценок;

• показатели текучести рабочей силы;

• доля вновь принятых и оставшихся работать;

• доля потери вновь принятых на работу.

Приведем подробный пример количественного анализа. Чтобы помочь вычислить как можно более точную цифру и чтобы компании могли получить исходные данные и соответствующим образом разместить ресурсы для найма и удержания персонала, консалтинговая фирма Kepner-Tregoe Inc. разработала алгоритм расчета стоимости текучести рабочей силы:

1. Заработок за год х 0,25 =

2. Льготы за год х 0,30 =

3. Общая сумма расходов от оборота в расчете на одного работника (строка 1 + строка 2) =

4. Общее количество уволившихся работников =

5. Общая стоимость текучести кадров (строка 3 х строка 4) =

Пояснения.

Необходимо выбрать отдел или вид деятельности, для которого характерна высокая текучесть рабочей силы.

Необходимо использовать реальную цифру или вычислите приблизительно количество людей, которые уволились за последние 12 месяцев; напишите эту цифру в строке 4.

Средняя стоимость текучести составляет 25 % от ежегодной зарплаты работника (строка 1) плюс стоимость льгот (строка

2). Типичные льготы в сумме составляют около 30 % от заработка (общая стоимость полного пакета льгот в верхней строке ведомости). Общие расходы в расчете на одного работника (строка 3) вычисляются как сумма строки 1 и строки 2.

Примечания

¹ Маккей Х. Как уцелеть среди акул. – М.: Экономика, 1992. С. 103.

²Власова Н.…И проснешься боссом. М.: ИНФРА-М, 1994. С. 161–162.

³ См. Роль и действия службы персонала в условиях кризиса. Методическое издание. СПб.: Петербургский профессиональный кадровый клуб, Учебный центр подготовки руководителей СПбГТУ, 1999.

⁴Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. СПб.: Нева, 2004. С. 598.

⁵Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. С. 41.

⁶Жданова Л. А. Организация и управление капиталистической промышленной фирмой. М.: Изд-во Университета дружбы народов, 1987. С. 208.

⁷ Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 614–617.

⁸Смирнова Е. Л. Справочное пособие по НОТ. М.: Экономика, 1986. С. 364.

⁹Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.