Управление персоналом

Разницу между горизонтальной и вертикальной наполняемостью работы можно проиллюстрировать на примере из очень успешного эксперимента по обогащению труда. Он проводился в одной крупной корпорации и касался сотрудников, в чьи обязанности входила переписка с акционерами. Очевидно, что перед этими тщательно отобранными и хорошо обученными профессионалами стояла непростая задача. Почти все показатели эффективности и отношения к работе были низкими, и в ходе опроса подтвердилось, что понимание ответственности возложенной задачи существовало преимущественно на словах, а не на деле.

Эксперимент по обогащению труда был запущен в одной группе сотрудников, названной отделом достижений. В нем применялись принципы, описанные в таблице выше. При этом контрольная группа продолжала выполнять свою работу традиционным способом. (Кроме вышеуказанных групп были организованы две «несвязанные» группы для измерения так называемого хоторнского эффекта, то есть чтобы выяснить, как влияет на работу сотрудников внимание руководства, когда они начинают заниматься чем-то новым, отличным от их обычных обязанностей. Результаты для этих групп были в целом такими же, как для контрольной группы, и, чтобы не усложнять повествование, я больше не буду говорить здесь о них.) Ни в одной группе не изменялись гигиенические факторы, за исключением изменений, которые предполагались по умолчанию и не были связаны с экспериментом, например обычного повышения заработной платы.

Изменения в отделе достижений внедрялись в первые два месяца, в среднем по одному из семи мотиваторов, перечисленных в «Принципах вертикальной наполняемости работы», в неделю. В конце шестимесячного срока результативность отдела достижений оказалась выше, чем в контрольной группе, а кроме того, значительно выросла степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Также в экспериментальной группе было зафиксировано меньшее количество прогулов, а впоследствии — больше повышений по службе.

График «Результативность работы сотрудников в корпоративном эксперименте» показывает изменения в результативности в конце каждого месяца периода исследований по сравнению с февралем и мартом, когда эксперимент еще не начался. Индекс обслуживания акционеров отражает качество писем, в том числе точность предоставленной информации и скорость ответов на запросы. Индекс текущего месяца усреднялся с двумя предыдущими месяцами, так что достичь видимого улучшения было сложнее, если индексы предыдущих месяцев были низкими. До начала полугодового эксперимента отдел достижений работал хуже, и его индекс обслуживания акционеров продолжал снижаться после введения мотиваторов, очевидно из-за неопределенности, связанной с новой ответственностью. Однако на третий месяц результативность повысилась, и очень скоро работники отдела достигли пикового уровня.

Диаграмма «Изменения в отношении к заданиям в корпоративном эксперименте» показывает отношение к работе в двух группах, измеренное в конце марта, прямо перед введением первого мотиватора, и в конце сентября. Сотрудникам задали 16 вопросов, связанных с мотивацией. Один из них, например, звучал так: «Сколько, по вашему мнению, у вас существует возможностей сделать значимый вклад в общее дело на своей работе?» Ответы оценивались по шкале от 1 до 5, так что максимально возможная сумма баллов составляла 80. Сотрудники отдела достижений стали гораздо более позитивно воспринимать свою работу, в то время как в контрольной группе настроение осталось на том же уровне (видимое на диаграмме снижение не является статистически значимым).

Как именно была реструктурирована работа отдела? В таблице «Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте» перечислены возможные варианты горизонтальной наполняемости и реальные вертикальные изменения, которые были внесены в работу отдела достижений. Заглавные буквы в графе «Принцип» после «Вертикальной наполняемости» соответствуют буквам в «Принципах вертикальной наполняемости работы». Вы можете заметить, что отвергнутые формы горизонтальной наполняемости соответствуют списку типичных проявлений, о которых я упоминал ранее.

Шаги к обогащению труда

Описав применение идеи мотиваторов на практике, я перечислю шаги, которые должны совершить менеджеры при ее внедрении. Итак, необходимо следующее.

Выбрать для изменения те виды работ, в которых а) вложения в промышленный инжиниринг не делают изменения слишком затратными; б) настрой работников достаточно низкий; в) гигиенические факторы требуют слишком больших затрат; г) мотивация способна серьезно повлиять на результативность деятельности.

Убедиться, что изменения возможны. Долгие годы господства традиционного подхода заставили менеджеров поверить, что содержание работы — это святое и единственная сфера, где они могут что-то предпринять, — это стимулирование работников.

Провести мозговой штурм и составить список изменений без учета их практичности, которые могут обогатить труд.