Управление персоналом

Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм, биохимика крупной фармацевтической компании. Благодаря превосходным знаниям в этой области Сэм стал местной знаменитостью. Именно к нему все обращались за советом по специальным вопросам. Вскоре его назначили руководителем группы, которая занималась разработкой нового продукта. Его соратники были не менее компетентны и увлечены работой, чем их новый начальник. Заняв должность лидера команды, Сэм стал задавать темп работы для всех ее членов, оставаясь допоздна и показывая, что можно блестяще выполнить научную работу и в условиях нехватки времени. В итоге команда справилась с порученным заданием в рекордно короткие сроки.

Затем последовало новое задание. Сэм был избран главой сектора научно-исследовательских работ целого подразделения. Теперь на него ложились более масштабные лидерские задачи: следовало четко формулировать перспективные цели, координировать проекты, делегировать полномочия и помогать людям совершенствовать свои навыки. Сэм начал делать неверные шаги. Не веря, что его подчиненные так же талантливы, как и он, Сэм становился «микроменеджером», который углубляется в детали и работает за тех, кто не справляется со своими обязанностями. Не допуская и мысли, что под его руководством подчиненные способны сами улучшить свои показатели, Сэм предпочел работать по вечерам и в выходные дни, чтобы исправить положение в возглавляемой им научно-исследовательской группе. Наконец, по предложению начальника — и к своему облегчению — Сэм вернулся к своей прежней работе в качестве руководителя группы по разработке новых продуктов.

Хотя Сэм поступал и неверно, образцовый стиль не всегда заводит компанию в тупик. Данный подход эффективен, когда работники увлечены делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Он, например, хорошо подходит для руководителей коллективов, состоящих из увлеченных своим делом профессионалов, — скажем, группы ученых или юристов. С такой талантливой командой образцовый лидер получает готовую работу вовремя или даже раньше установленного срока. И все же, как и во всех остальных случаях, никогда не стоит ограничиваться одним стилем управления.

Обучающий стиль[4]

Объем продаж одного производственного подразделения всемирной компьютерной компании стремительно падал: если прежде он в два раза превышал аналогичный показатель конкурентов, то теперь снизился до уровня 50% от их показателей.

Поэтому Лоренс, директор по производству, решил закрыть это подразделение, перевести сотрудников в другие отделы, а производственную программу перераспределить между оставшимися отделами. Услышав эти новости, Джеймс, глава закрываемого подразделения, решил за спиной шефа обратиться напрямую к генеральному директору компании.

Как отреагировал на это Лоренс? Вместо того чтобы задать Джеймсу хорошую взбучку, он пригласил его в кабинет и обсудил с ним не только решение о закрытии подразделения, но и будущее Джеймса. Он объяснил ему, почему переход в другой отдел поможет приобрести новые навыки и позволит стать более опытным руководителем, лучше изучить бизнес компании.

Лоренс вел себя скорее как коуч-консультант, чем как начальник. Он внимательно выслушал Джеймса, узнал, что его беспокоит и что внушает надежду, и поделился с ним своими соображениями. Он сказал, что, по его мнению, Джеймс давно утратил ощущение новизны от своей работы и перестал развиваться; как-никак, в этой компании он никогда не занимал других должностей. Босс отметил, что предвидит огромный успех Джеймса на новом поприще.

Затем разговор перешел в практическую плоскость. На тот момент Джеймс еще не получил аудиенции у генерального директора, которой так горячо добивался с тех пор, как прослышал о предстоящем закрытии подразделения. Зная об этом и о том, что генеральный директор безоговорочно поддерживает инициативу закрытия, Лоренс все-таки не пожалел времени и помог Джеймсу подготовиться к встрече, порекомендовав, как изложить свою позицию. «Нечасто доводится говорить лично с генеральным директором, — заметил он, — так что не упустите свой шанс и произведите на него впечатление своим здравомыслием». Он посоветовал Джеймсу говорить не только о себе лично, но и о судьбе всего подразделения: «Если он решит, что вас заботит исключительно личная выгода, то выгонит вас, не успеете вы переступить порог его кабинета». Он убедил Джеймса изложить свои идеи в письменном виде — генеральный директор предпочитал именно такую форму общения с подчиненными.

Почему, вместо того чтобы устроить Джеймсу скандал, Лоренс стал его наставлять? «Джеймс — хороший парень, очень талантливый и перспективный, — объяснил нам Лоренс, — и я не хочу, чтобы из-за этого инцидента пострадала его карьера. Мне хотелось бы, чтобы он остался у нас в компании, чтобы показал себя на все сто, чтобы учился, процветал и развивался. Хотя в этот раз Джеймс повел себя неверно, это не значит, что он плохой работник».