Управление компанией

Идея вкратце

Компании стремятся к инновациям на трех целевых уровнях: усовершенствование основной деятельности, поиск смежных возможностей и трансформация предприятия.

Анализ инновационных вложений и прибыли приводит к двум поразительным фактам. Компании, которые превосходят по показателям своих конкурентов, как правило, распределяют инвестиции в определенном соотношении: 70 % вкладывается в наиболее надежные элементы основного производства, 20 % – в менее очевидные смежные направления и 10 % идут на трансформирующие проекты с высоким риском. Как это бывает, обратное соотношение применимо к отдаче от инноваций.

Хотя трансформирующие инициативы не являются основным видом деятельности, они жизненно важны для поддержания здоровья компании и требуют уникальных управленческих подходов:

 талант инновационного стратега должен включать в себя широкий спектр навыков и умение работать с неоднозначными данными;

 команды должны быть освобождены от повседневных операций;

 источник финансирования должен находиться за пределами нормального бюджетного цикла;

 текущее управление должно быть сосредоточено на итеративной разработке нескольких многообещающих идей, а не на выкорчевывании лишних;

 показатели должны подтверждать нефинансовые достижения на ранних этапах.

Один из разработанных нами инструментов – матрица инновационных целей (см. врезку «Матрица инновационных целей»). Тот, кто обучался в бизнес-школе, сможет разглядеть в ней усовершенствованную классическую модель математика Игоря Ансоффа, призванную помочь компаниям в выделении средств на деятельность в рамках реализации стратегий роста. Матрица Ансоффа показывает, что тактики должны меняться в зависимости от того, выпускает ли компания новый продукт, выходит ли на новый рынок или же делает и то и другое. Наша версия заменяет предложенный Ансоффом бинарный выбор на основе продукта и рынка (старый или новый) диапазоном значений. Иначе говоря, новизна продуктов компании (по оси X) и новизна ее клиентских рынков (по оси Y) подразделяются на уровни. Мы добавили три дистанционных уровня, отложенные от точки реального положения компании.

В нижнем левом углу матрицы находятся основные инновационные инициативы – усилия, направленные на постепенное усовершенствование существующих продуктов и такое же постепенное проникновение на новые рынки. Это может выглядеть как новая упаковка (скажем, 100-калорийные пакетики печенья Oreo от Nabisco для перекуса на ходу), новая форма выпуска (один из гербицидов Dow AgroSciences, которые она выпустила в виде жидкой суспензии вместо сухого порошка) или дополнительное удобство обслуживания (замена поддонов термоусадочной пленкой для снижения стоимости доставки). Для таких инноваций привлекаются активы, которые уже есть в наличии у компании.

В противоположном углу матрицы находятся трансформирующие стратегии создания абсолютно новых продуктов – если не целого бизнеса – для новых рынков и потребностей клиентов. Это новшества, которые в случае успеха попадают в заголовки: вспомните iTunes, Tata Nano и появление напитков Starbucks в обычных магазинах. Подобные инновации, также называемые подрывными или меняющими игру, обычно требуют от компании привлечения неосвоенных активов, к примеру, создания условий для более глубокого понимания клиентов, для знакомства потребителей с продуктами, у которых нет аналогов, и для развития «молодых» рынков.