Управление командой

Схемы взаимодействия, к примеру, объясняют, почему показатели работы в одинаковых вроде бы командах того самого колл-центра банка так сильно различаются. Члены нескольких таких коллективов носили наши электронные устройства в течение шести недель. Когда мы с моими коллегами по компании Sociometric Solutions – Тэми Кимом, Дэниелом Олгуином и Беном Уэбером – проанализировали собранные данные, то обнаружили, что лучше всего потенциальную производительность команды демонстрируют ее энергия и взаимодействие членов вне официальных собраний, в обычной обстановке. Взятые вместе, эти два фактора способны объяснить одну треть различий между группами в финансовой результативности.

Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть расписание кофе-брейков сотрудников так, чтобы вся группа уходила на перерыв одновременно. Это позволило людям больше общаться с коллегами по команде вне рабочих мест. Хотя такое предложение идет вразрез с традиционными методами повышения эффективности и менеджер был обескуражен, но он все-таки решился попробовать. И это сработало: СВО в группах с самыми низкими показателями снизилось на 20 %, а по всему колл-центру – на 8 %. Сейчас этот менеджер меняет расписание перерывов во всех десяти колл-центрах банка (где работает в общей сложности 25 000 человек) и рассчитывает получить рост эффективности на 15 миллионов долларов в год. Также он отметил, что удовлетворенность сотрудников своей работой возросла, причем в некоторых случаях более чем на 10 %.

Любая компания, вне зависимости от того, насколько она велика, потенциально может добиться таких же изменений. Сейчас мы дадим все необходимые инструменты и знания, чтобы критически изучить существующий порядок вещей и добиться высоких показателей. Создание великолепных команд стало наукой, и мы расскажем, как она работает.

Расширяем границы наблюдения

Когда мы чувствуем командный дух, это ощущение не возникает из ниоткуда. Оно является результатом нашей природной способности обрабатывать сотни сложных коммуникативных сигналов, которые мы постоянно получаем и отправляем сами.

Однако до недавнего времени было объективно невозможно записать такие сигналы, как данные, чтобы в дальнейшем проанализировать их и понять, почему отдельные команды преуспевают. Обычные наблюдения не позволяют уловить, как каждый нюанс человеческого поведения влияет на всю команду. Так что раньше у нас было только глубокое понимание важности некоторых вещей – хорошего руководства и стремления иметь лидера, ощутимой общей заинтересованности, результативного совместного поиска идей, – которые делают команду чем-то б'oльшим, нежели просто сумма ее частей.

Тем не менее современные достижения в области беспроводной техники и датчиков помогли нам преодолеть эти ограничения и позволили измерить этот неуловимый «IT-фактор». В моей лаборатории в Массачусетском технологическом институте разработана уже седьмая версия носимых электронных устройств. Они делают более ста измерений в минуту и работают достаточно незаметно, чтобы мы могли быть уверены, что собираем данные о естественном поведении. (Мы фиксировали период привыкания к электронным картам: в первое время люди насторожены из-за них и ведут себя неестественно, но затем эффект уменьшается; обычно это происходит в течение часа.) За последние семь лет мы использовали такие устройства в 21 организации, измерив схемы взаимодействия примерно 2500 человек. Иногда эксперимент продолжался до шести недель подряд.

Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения большого количества людей, которые жили своей обычной жизнью, причем ранее никто не собирал таких точных деталей. Электронные карты производили «социометрию», иначе говоря, измерение того, как люди взаимодействуют: каким тоном разговаривают, смотрят ли в лицо друг другу, как много жестикулируют, говорят, слушают и перебивают и даже то, какой уровень экстравертности и способности сопереживать они демонстрируют. Сравнивая информацию, собранную по всем членам команды, с данными о ее достижениях, мы смогли распознать схемы взаимодействия, гарантирующие высокие результаты.

Эти схемы очень мало отличаются для разных коллективов, решающих разные задачи, будь то команда колл-центра, борющаяся за повышение эффективности, группа инженеров-разработчиков в фармацевтической компании, ищущая новые идеи для новых продуктов, или топ-менеджеры, желающие улучшить управление компанией. У эффективных коллективов есть характерные признаки, которые встречаются так последовательно, что мы можем предсказать, будет ли команда успешной, по одним ее данным, даже не встречаясь с ее членами.