Управление изменениями

Когда вы непосредственно вовлечены в процесс, когда на вас давят окружающие да и самому приходится время от времени давить на других, взглянуть на события «с балкона» бывает чрезвычайно сложно. Даже если вы умеете «подниматься» над ситуацией, многие факторы могут помешать вам сделать это. Например, даже отходя в сторону, нужно продолжать правильно оценивать то, что вы видите и слышите. А это легче сказать, чем сделать. Пытаясь избежать серьезных перемен, люди инстинктивно защищают свои привычки и образ мышления. Привлекая к реализации своих замыслов разных людей, необходимо постоянно помнить, что у каждого из них могут быть свои «тайные планы». Кроме того, нужно следить и за собственными действиями; вероятно, самая сложная задача — глядя на происходящее «с балкона», объективно оценивать самого себя.

К счастью, научиться быть одновременно и наблюдателем, и участником событий все же можно. Находясь на совещании, попытайтесь следить за происходящим, даже если сами являетесь непосредственным участником. Наблюдайте за отношением людей друг к другу и отмечайте различия: кто-то выражает другим поддержку, кто-то чинит препятствия, а кто-то просто слушает. Учитесь понимать язык жестов. Высказав свою точку зрения, постарайтесь сохранять спокойствие и не поддаваться инстинктивному желанию в любой момент вскочить с места, чтобы выступить в защиту сказанного. Можно применить весьма нехитрый прием, позволяющий в прямом и переносном смысле удалиться на расстояние и стать наблюдателем: закончив говорить, просто отодвиньте свой стул на несколько сантиметров от стола.

Привлекайте неприсоединившихся на свою сторону

Руководить программой преобразований, действуя в одиночку, — эта идея может показаться весьма заманчивой. Никто не будет пытаться вмешаться в ваши замыслы, ни с кем не придется делить славу, наконец, это просто очень увлекательно. Однако это еще и глупо. Чтобы избежать проблем, вам нужны соратники — люди, способные оградить вас от нападок и указать вам на потенциально губительные недостатки вашей стратегии или программы. Действуя при поддержке группы единомышленников, вы становитесь гораздо менее уязвимы. Что касается оппозиции, то ее лучше держать поближе к себе. Зная, что думают оппоненты, вы сможете эффективнее противостоять их атакам, пресекать попытки разрушить ваши планы или даже заимствовать у них идеи для усовершенствования своей программы. Поэтому раз в неделю приглашайте на чашку кофе человека, который активнее всех действует против вас.

Несмотря на важность отношений с союзниками и противниками, решающую роль часто могут сыграть те, кто пока не присоединился ни к одному из лагерей, но настороженно наблюдает за реализацией ваших планов. Ваша инициатива сама по себе не вызывает у таких сотрудников большого беспокойства, однако в чем они кровно заинтересованы, так это в сохранении удобных для них условий существования, в стабильности и безопасности. Они уже повидали на своем веку немало радетелей перемен и знают, что ваши начинания внесут в их жизнь беспорядок и лишат их будущее определенности. В ваших интересах сделать так, чтобы эта тревога не переросла у них в желание помешать вашим планам.

Покажите этим людям серьезность ваших намерений. Например, можно дать понять, что вы готовы распрощаться с каждым, кто не сможет измениться в соответствии с требованиями вашей программы. Но люди должны также увидеть, что вы осознаёте, на какие жертвы просите их пойти. Назовите эти жертвы, будь то изменение давно сложившихся способов работы или пересмотр основных ценностей компании, и покажите, что ясно понимаете, насколько они могут быть тяжелы. Иногда для этого достаточно нескольких незамысловатых фраз, однако чаще всего приходится приводить более весомые аргументы и делать это публично. Вспомните, к примеру, Франклина Рузвельта, который в период Великой депрессии выступал по радио с «беседами у камина».

Помимо готовности смириться с кадровыми потерями и признания жертв, на которые придется пойти людям, есть еще два способа, которые помогут свести потенциальное сопротивление вам и вашим инициативам к минимуму. Оба касаются ваших личных качеств. Прежде всего, делайте сами то, что проповедуете. В 1972 году Джин Паттерсон занял пост главного редактора газеты St. Petersburg Times. Перед ним была поставлена задача поднять это уважаемое региональное издание на новый уровень: повысить его репутацию за счет безукоризненного стиля и в то же время подавать новости в более жесткой манере и не бояться затрагивать острые темы. Для этого требовалось изменить не только мнение читателей о газете, но и представление самих работников издания о себе и своей роли в нем. А поскольку известные организации и видные деятели теперь не были застрахованы от обоснованной критики в свой адрес, журналистам время от времени приходилось выслушивать гневные обвинения в свой адрес.