Управление изменениями

Палмизано решил показать, что новые ценности не просто красивая вывеска, и сразу же осуществил ряд реформ. Он пригласил к себе директора одной из крупнейших структур компании — подразделения услуг в области электронного бизнеса для американского промышленного сектора — и попросил выяснить, какие процессы в IBM не соответствуют новым ценностям. То же самое задание он дал 15 своим непосредственным подчиненным. В октябре 2004 года был проведен еще один сетевой джем-сейшен: обсуждался вопрос о том, что в самой компании мешает продвижению инноваций и повышению доходов.

Хотя сам Палмизано утверждает, что развивает стратегию, заложенную Герстнером, его стиль руководства коренным образом отличается от стиля его предшественника. При Герстнере мало кого волновали ценности IBM. Герстнер был чужаком (до прихода в IBM он занимал пост генерального директора RJR Nabisco, работал консультантом McKinsey), и перед ним стояла тяжелейшая задача — спасти тонущий корабль. Он считал, что «видение — то, в чем IBM сейчас нуждается меньше всего». Иное дело Палмизано, проработавший в IBM три десятилетия — он пришел в отдел продаж балтиморского подразделения в 1973 году. Как и большинство людей его поколения, ставших в начале 1990-х свидетелями упадка IBM, он сохранял преданность компании и верил, что она вернет себе былое величие. В то же время этот бывший продавец, по словам одного из коллег, «ориентирован на результат и добьется своего во что бы то ни стало». Казалось бы, он не из тех, кто любит рассуждать о доверии…

Старший редактор HBR Пол Хемп и редактор HBR Томас Стюарт беседовали с Сэмом Палмизано о стратегическом значении новых ценностей для IBM.

Обычно корпоративные ценности — всего лишь красивые заявления, которые не оказывают почти никакого влияния на деятельность компании. Почему вы решили, что ваши ценности — это нечто большее?

Взгляните на портрет Тома Уотсона-старшего, висящий в нашем холле. Кажется, что он смотрит прямо на тебя и видит тебя насквозь. Это был жесткий человек, капиталист, который хотел, чтобы IBM приносила деньги. Много денег. Но при этом у него хватило таланта поставить дело таким образом, чтобы компания продолжала процветать и после его ухода, на протяжении более чем 50 лет.

Сложный организм — каковым и является компания — должен адаптироваться к переменам. Именно ценности (их можно называть устоями, принципами, правилами, даже ДНК) позволяют компании изменять все — от продуктов до стратегии и бизнес-модели, — сохраняя при этом верность своим принципам, своей миссии и самой себе.

К сожалению, с течением времени основные установки Уотсона стали пустым звуком. От «уважения к личности» осталось одно название. «Стремление к совершенству» обернулось высокомерием: мы перестали прислушиваться к рынку, к потребителям и друг к другу. Наш успех был таким огромным и таким долгим, что мы перестали обращать внимание на чужое мнение. Поэтому, когда рынок изменился, компания едва не прекратила свое существование. Наш штат — а это более 400 000 человек — пришлось сократить наполовину. Можно сказать, что за несколько лет мы уволили среднего размера город — какой-нибудь Провиденс штата Род-Айленд.

Тот, кто проходит через такое, понимает: в компании непорядок с ценностями. Но я надеюсь, что именно ценности снова помогут нам: мы сможем осуществить серьезные перемены и справиться с теми грандиозными задачами, которые стоят перед нами.

По-моему, для сплочения и мотивации такого большого и разноликого коллектива, как наш, прочная система ценностей совершенно необходима. У нас почти треть миллиона сотрудников, которые обслуживают клиентов в 170 странах. Деятельность 40 % из них не требует ежедневного присутствия в офисе: одни работают на территории клиента, другие — дома, третьи постоянно находятся в разъездах. Учитывая давнюю традицию IBM брать на работу молодых, обучать их и обеспечивать пожизненное трудоустройство, нельзя не отметить важную особенность современного этапа: половина нынешних сотрудников работает в компании менее пяти лет. Это связано с недавними приобретениями, а также с относительно новой практикой найма профессионалов с большим опытом работы. В последнее время мы ежегодно нанимаем 20 000–25 000 человек.

В общем, вы постепенно восстанавливаете население Провиденса!

Совершенно верно. Но как направить усилия этого многообразного и постоянно меняющегося сообщества талантливых людей на достижение общей цели? Как заставить их со всею страстью стремиться к ней?