Управление изменениями

Развивать в сотрудниках эти качества можно, если сделать их одним из критериев повышения в должности и далее управлять карьерами людей так, чтобы лидерские качества развивались еще больше. В успешных компаниях, попавших в поле зрения нашего исследования, сотрудников перемещали с должности на должность и из подразделения в подразделение, руководствуясь не иерархическими соображениями, а тем, какие навыки им необходимо освоить. Успешных лидеров направляли туда, где планировались преобразования. Сотрудников, которым необходимо было развить лидерские качества, направляли в подразделения, служившие ролевой моделью, поскольку там эти качества крайне необходимы и потому будут развиваться. В итоге руководство использовало такие подразделения как кузницу кадров для лидеров.

А как насчет топ-менеджеров? Насколько важно, чтобы они сами делали то, о чем говорят? Нет ничего удивительного, что в начале преобразований действия топ-менеджеров расходятся с их словами. Это не мешает организации обновляться, хотя, конечно, очень желательно, чтобы слово соответствовало делу. Высшее руководство может создавать необходимый для изменений климат, не обращая особого внимания на собственные подходы к работе. Менеджеры среднего звена спокойно воспринимают такую непоследовательность, если им самим никто не мешает проводить изменения в своих подразделениях.

Однако в определенный момент возникает необходимость покончить с этой непоследовательностью. По мере распространения изменений на всю организацию должно стать другим и поведение высшего руководства. Менеджеры, открывая для себя новые способы управления в собственных подразделениях, сталкиваются с ограничениями, накладываемыми политикой и начальством. Менеджеры среднего звена также нередко обнаруживают возможности для лучшей координации между подразделениями, однако не имеют средств для контроля над этими возможностями. Вот почему корпоративная организация должна соответствовать корпоративной стратегии, а координацию между зависящими друг от друга подразделениями следует улучшить.

Ни одна из компаний, которые мы изучали, не достигла этого момента истины. Даже если высшие руководители понимали, в каком направлении необходимо меняться им самим и их компаниям, они оказывались в начале пути, ведущего к изменениям. Это последний и, наверное, самый важный шаг в процессе обновления. Если главы компаний и их ближайшее окружение не начинают применять к себе те же принципы, которые предписываются всей организации, ее преобразование ставится под угрозу. Легко пропустить подходящее время для решительных изменений.

В этот момент руководители должны сделать над собой усилие и адаптироваться к новому корпоративному поведению, отношениям и навыкам — ко всему тому, что они так долго требовали от подчиненных. Эти действия поддерживают обновление организации по трем направлениям: способствуют развитию поведения и отношений, необходимых для координации разной активности в компании; повышают уровень доверия сотрудников к реформаторским действиях руководства и помогают найти достойного преемника, который будет в состоянии продолжать преобразование компании. Только такой менеджер сможет управлять корпорацией, способной постоянно обновляться, реагируя на вызовы конкурентной среды.

Для управления изменениями в компаниях должен царить определенный настрой, такой, при котором процесс понимается и вне его содержания, а изменение организации воспринимается как преобразование работы одного подразделения за другим, а не как серия программ. Важно видеть результат, ожидаемый в долгосрочной перспективе, а не только залатывать дыры здесь и сейчас. Мы полагаем, что этот подход непросто освоить в среде, требующей ежеквартальных достижений, однако именно он способствует успешному обновлению компании.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 1990 года.

Об авторах

Рассел Айзенштат — партнер в консалтинговой компании TruePoint, Массачусетс, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса.

Майкл Бир — почетный профессор делового администрирования им. Канерс-Рэбба Гарвардской школы бизнеса.

Дэвид Гарвин — профессор делового администрирования им. Роланда Кристенсена Гарвардской школы бизнеса.

Алан Джексон — старший партнер Boston Consulting Group.

Роберт Киган — профессор кафедры дополнительного образования и повышения квалификации им. Уилльяма и Мириям Миэн Гарвардской высшей школы педагогических наук.

В. Чан Ким — заведующий кафедры стратегии и международного менеджмента им. Брюса Хендерсона Boston Consulting Group, INSEAD.

Перри Кинан — партнер и управляющий директор чикагского офиса Boston Consulting Group.

Джон Коттер — профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса.

Лайза Лэскоу Лейхи — заместитель директора Change Leadership Group при Гарвардской высшей школе педагогических наук.