Управление без власти и контроля

Поначалу болезненно застенчивая руководитель газеты, слишком смущенная, чтобы разговаривать с журналистами, Грэм, к своему удивлению, узнала, что у нее, как издателя Washington Post, было непоколебимое чувство нравственного долга. В те времена, когда многие американцы сомневались в целостности общественных институтов, Грэм решила, что ее газета расскажет о неприкрашенной истине. Она наняла лучших репортеров, которых смогла найти, и предложила им поделиться своим видением, отстаивать свою позицию, даже если они сталкивались с серьезной оппозицией. В 1971 году Грэм и исполнительный редактор Бен Брэдли прошли весь путь до Верховного суда США, бросили вызов главе Белого дома Никсону и опубликовали документы Пентагона. В следующем году, когда журналисты Боб Вудворд и Карл Бернштейн начали расследовать историю скандала с Уотергейтом, юристы и финансисты Грэм советовали ей не публиковать наиболее шокирующие откровения, потому что, предупреждали они, это могло привести к закрытию газеты. Но обязанность информировать общественность о преступлениях администрации Никсона намного перевешивала любые финансовые проблемы, решила Грэм, и этим решением завоевала непоколебимую преданность и восхищение своих сотрудников, а также сделала «Вашингтон пост» выдающейся журналистской отдушиной эпохи. Прибыль The Washington Post Company, пятой по величине издательской империи в Соединенных Штатах, с 1975 по 1985 год росла на 20 % ежегодно[166].

В некрологе Грэм, опубликованном 17 июля 2001 года в «Нью-Йорк Таймс», говорилось, что она «превратила «Вашингтон пост» из посредственной газеты в американский институт и в процессе этого сама превратилась из одинокой вдовы в издательскую легенду»[167]. Нас больше всего интересует в Грэм то, что она была лидером, ясно сформированным, а не врожденным. Оказавшись в сложном положении без опыта и очевидных навыков, она обнаружила свою наибольшую силу, использовала ее для определения благородной цели своей организации, а затем использовала эту цель для создания и укрепления искренних и позитивных отношений с лучшими людьми, которых она смогла найти для работы.

В 2004 году, когда Билл Джордж опубликовал статью «Путешествие к искренности», легко представить, будто он писал о Грэм: «Единственное необходимое качество, которое вам нужно, чтобы стать лидером, – это быть самим собой, искренним во всех отношениях. Лучшие лидеры автономны и очень независимы. Те, кто слишком чутко реагирует на желания других людей, скорее всего, будут подавлены конкурирующими интересами, слишком быстро отклонятся от своего курса или не станут принимать трудные решения, опасаясь осуждения. Мой совет людям, которых я наставляю, – просто быть собой»[168].

ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО СДЕЛАЕТ ВАС СЧАСТЛИВЕЕ, – ЭТО ОДНО. ЗНАНИЕ, КАК СТАТЬ БОЛЕЕ СЧАСТЛИВЫМ, – ЭТО БОЛЕЕ СЛОЖНАЯ ЗАДАЧА.

Также легко представить, что Джордж писал о Хербе Келлехере, почти легендарном основателе и генеральном директоре Southwest Airlines, который вместе с Роллином Кингом и банкиром Джоном Паркером изложил свою бизнес-концепцию на коктейльной салфетке в ресторане San Antonio. В 1971 году, когда авиакомпания начала свою деятельность, индустрия была не более дружелюбной, чем сегодня, – многочисленные конкуренты, невероятно высокие накладные расходы и требования к капиталу, клиентская база, очень чувствительная к цене, и периоды бума-спада, которые часто бывали непредсказуемыми.

Но Келлехер и Кинг также увидели множество возможностей для улучшения в отрасли, которую почти повсеместно критиковали клиенты. Они решили создать свой собственный рынок на этом гиперконкурентном рынке и возить пассажиров на более короткие расстояния, часто в мелкие аэропорты, по более низкой цене, быстро и вовремя.

Как генеральный директор, Келлехер был самим воплощением этого подхода без излишеств. Он был смешливым, искренним и часто причудливым. История авиакомпании, написанная Кевином Фрейбергом и опубликованная в 1998 году, называлась «Nuts!», что отсылало к упаковкам арахиса, которые авиакомпания предлагала вместо дорогостоящих (и, как правило, ужасных) обедов. Келлехер также дал понять, что он ценит вклад – даже просто замечание – всех сотрудников компании, от младших руководителей до обработчиков багажа. Он часто просто ходил среди сотрудников и клиентов в терминалах Юго-Западного аэропорта, болтал и шутил. Его видели передававшим пончики пассажирам у ворот, помогавшим очистить салон после полета и разгружавшим багаж, чтобы помочь быстро подготовить самолет к обратному рейсу. До частичного отхода от дел в 2008 году он был идеалом руководителя-служителя.