Управление без власти и контроля

В своей книге 2012 года «Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны» Джон Х. Зенгер, Джозеф Р. Фолкман, Роберт Х. Шервин-младший и Барбара А. Стил рассказали об исследовании, которое подтвердило замечание Друкера: их фирма изучила 360-градусные оценки обратной связи – многоплановые оценки конкретных лидерских компетенций – более 24 600 лидеров. Фирма обнаружила, что, независимо от того, сколько усилий лидеры потратили на исправление недостатков, эти вложенные затраты подняли их только до середины общей шкалы эффективности. Даже те, кто последовательно занимал хорошую позицию по большинству компетенций, не влились в верхнюю половину «колокола»[38], но когда лидеры преуспели (были на уровне или выше девяностых процентилей) в трех-пяти из перечисленных компетенций, они были, вероятно, одними из лидеров высшего уровня в организации[39].

Дальнейшие исследования, проведенные Зенгером и Фолкманом, подтвердили, что те, кто работал над сильными сторонами, добились примерно удвоенного прироста общих рейтингов лидерства, по сравнению с теми, кто работал над своими недостатками, и что эти выгоды распространяются на другие компетенции. Работа над недостатками не имела такого эффекта[40].

Многие из великих лидеров и исполнителей нашего времени продемонстрировали интуитивное понимание принципов, которые сформулировали Зенгер, Фолкман и др. Покойная Анита Роддик, основатель и многолетний генеральный директор The Body Shop, считается одним из самых инновационных, дальновидных и влиятельных британских бизнес-лидеров всех времен. Но, по ее собственному признанию, Роддик не была бизнесменом; на самом деле она была слаба во многих навыках, важных для повседневного управления компанией, таких как управление финансами и администрирование. Она не тратила много времени на попытки преуспеть в этих областях. Благодаря ее магнетизму и идеализму Роддик привлекала людей, которые были компетентны в этих вещах и разделяли ее видение устойчивой, этичной косметической компании. Объединение их способностей позволили ей сосредоточиться на своих сильных сторонах: поделиться своими идеями с остальным миром.

На протяжении своей 20-летней карьеры звезда футбола Дэвид Бекхэм, завершивший карьеру в 2013 году, дважды становился обладателем приза ФИФА «Серебряный мяч», а в 2004 году был признан одним из ста лучших игроков мира. Но Бекхэм признает, что в начале карьеры у него было больше недостатков, чем у большинства международных игроков, и даже после того, как он стал, пожалуй, самым известным футболистом в мире, многие критики сосредотачивались на том, чего он не мог сделать. Великий Джордж Бест, выступавший за «Манчестер Юнайтед» в 1960-х и 1970-х годах, дал такую оценку: «Он не может бить левой ногой, он не может вести мяч, он не может драться и не забивает много голов. Во всем остальном он в порядке»[41].

Бекхэм был медлительнее большинства нападающих игроков, но он стал великим, сосредоточившись на технике. У него были отличные навыки позиционирования – Дэвид часто обыгрывал защитников, потому что он просто находился в лучшем месте: отличный удар, мощный пас и четкие, точные проходы. Его долго будут помнить как одного из великих профессионалов по свободному удару, и миллионы детей во всем мире пытаются повторить его, как Бекхэм, и дублировать его захватывающую форму. Игроки уходили с поля, а Бекхэм еще долго, часами, практиковал эти свободные удары.

Представьте себе, что могло бы произойти, если бы Роддик вместо того, чтобы сосредоточиться на своем видении прав человека, справедливости и экологической устойчивости, пыталась осваивать электронные таблицы или занялась подготовкой работников розничной торговли. Представьте себе карьеру Бекхэма, если бы он тратил часы, пытаясь бежать быстрее или освоить удар левой ногой. Навряд ли сегодня многие знали бы их имена.

Как писали Клифтон и Букингем: «Дело… не в том, что вы никогда не должны фиксироваться на слабости. Дело в том, что вы должны увидеть, что это такое: контроль над ущербностью, а не развитие… такой контроль может предотвратить провал, но он никогда не поднимет вас до превосходства»[42]. Такова трагедия контроля над ущербностью: еще до того, как вы начнете работать над недостатками, это резко снижает «потолок» для ваших возможностей. Это заставляет вас бороться за компетентность, а не за величие.