Управление без cтраха

Ситуация, в которой мы хотим того, чего нет, называется конфликтом. Ситуация Уставшего Монстра – это всегда конфликтная ситуация. Это конфликт между ожиданиями и реальностью – по поводу отношений, взаимодействия коллег, целей компании, сути работы. Конфликт внутренний или внешний. Человек в таком конфликте не получает того, что он хочет, и это порождает в нём эмоцию. Всегда одну и ту же. Внешне она может проявляться по-разному: замкнутость, агрессия, скука, гнев, деструктивная критика и т. д. Внутренне это всегда – ОБИДА.

Когда мы говорим «работать с причиной», мы, в сущности, говорим о том, что нужно найти «причину обиды».

Отдельно необходимо отметить, что никакие другие способы восстановления настроя Уставшего Монстра на работу не будут действенны до тех пор, пока мы не найдём причину обиды. Уставшие Монстры не воспринимают новых задач. У нас нет денег, чтобы платить им больше. Даже если бы они у нас были, это был бы одномоментный эффект, поскольку корневая причина «ненастроя» Уставших Монстров гораздо глубже. Перевод Уставшего Монстра на новое место тоже не работает: поднимите руку те, кто готов взять к себе Уставшего Монстра из соседнего отдела – ответ понятен…

Также стоит развеять миф, такой как «Горящие глаза». Что же такое эти самые горящие глаза? Где проходит граница между Звездой и Уставшим монстром? Этих границ две:

1. Результаты. Если KPI выполняется на 100 % и выше – это Звезда. И не важно, с каким настроением он это делает. Многие, особенно начинающие руководители, желают видеть в своих подчиненных не просто исполнителей, но и ярых приверженцев общего дела. Надо понимать, что эта приверженность ни в том, что человек по утрам в офисе поет гимн компании, а в том, что он выполняет план. Делает он это с удовольствием или без удовольствия – слишком субъективная оценка. При такой оценке мы рискуем судить о людях по себе.

2. Деструктивное поведение. Очевидно, что мы не можем назвать Звездой человека выполняющего план на 100 % и одновременно разрушающего отношения в команде. Деструктивное поведение проявляется в необоснованной критике, постоянных конфликтах, оправданиях, поисках причин, почему задача невыполнима, избегании.

Первая и вторая ситуации по отдельности или вместе показывают, что сотрудник находиться в ситуации Уставшего монстра. Руководитель должен начать искать причину обиды. Технику проведения такого диалога мы посмотрим дальше.

Табл. 4. Шланги.

Если разобраться, Шланг – это несчастный человек. Это сотрудник, который каждый день приходит на территорию, на которой от него требуют то, что он не может сделать, а после ещё и критикуют, пытаются научить, дают обратную связь и тянут за уши.

Суть расставания со Шлангом в следующем: показать ему, что здесь он не получает удовольствия и мешает получению удовольствия другим, нет результата ни для него, ни для руководителя, ни для команды. Суть сообщения при увольнении Шланга не в том, что ты такой-сякой не выполняешь мои задания, а в том, что тебе здесь не комфортно. Более того – это порождает дискомфорт и для нас. Сообщение должно состоять не в том, что ты некомпетентен, а в том, что твоя компетентность может быть реализована в других условиях, на другом месте.

ТЕПЕРЬ самое место вспомнить, для чего мы строили эти таблицы. Да, чтобы искать точные ответы на вопросы, возникающие в зависимости от места, занимаемого сотрудником в матрице состояний. Чтобы понять, что нужно делать, чтобы ваше состояние не переходило из правой части матрицы в левую. В последней колонке таблиц сформулированы лишь общие ответы. Так что нам предстоит максимально их детализировать.

В ходе наших рассуждений мы будем неоднократно возвращаться к этим четырем состояниям сотрудника. Немало времени нужно для того, чтобы понять, что именно нужно делать:

• чтобы правильно давать обратную связь Новичку,

• правильно ставить задачу Звезде,

• суметь найти глубинную причину обиды Уставшего Монстра,

• чтобы Шланг ушёл сам.

В любом деле, даже таком, как развитие персонала, есть риск. Риск в развитии персонала в том, что, развиваясь, вы уходите: в соседний отдел, на повышение, в другую компанию, иногда – на место своего начальника. И вот дилемма руководителя заключается в следующем:

«Они разовьются и уйдут; или они не разовьются и… останутся».

Можете смело сказать вашему руководителю, что выбор в этой дилемме – за ним.

Здесь, да простит нам читатель-практик, мы немножко углубимся в теорию вопроса. Многие тренинги и книги описывают, каким надо БЫТЬ, чтобы добиваться результата. Например: быть лидером, быть инициативным, активным, открытым и т. д.

В нашей книге мы доводим расследование до атомарного уровня: какие ДЕЙСТВИЯ предпринять, какой вопрос задать, что именно сделать, чтобы получить результат.