Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Однажды в Китае нам предстояло встретиться со студентами техникума внешней торговли одной из провинций. У входа в техникум нас приветствовали две студенческие шеренги численностью человек по сто каждая, образующие своеобразный парадный коридор, ведущий к дверям техникума. Мы поинтересовались, где будет происходить беседа со студентами.

– Здесь! – сказал переводчик, указав на большую пустую площадку.

– А они что? Будут стоять?

– Нет, все будут сидеть.

– А когда же беседа начнется?

– Через пять минут.

Студенты развернулись и нескончаемым ручейком скрылись в здании.

Мы остались во дворе, с любопытством ожидая, как это через пять минут все они будут снова здесь и сидеть?!

Но вот через пару минут ручеек студентов потек обратно во двор: каждый из них держал в руках свой персональный стул и занимал определенное место на площадке. Студенты расселись ровными рядами, и ровно через пять минут беседа началась.

Китай – великая страна.

Мы остановились на этой, казалось бы, чисто внешней детали потому, что именно детали определяют успех или неуспех конкурса. Если эти детали обнаруживают высокую квалификацию организаторов, зарождается доверие. Больше доверия – выше организованность. Налицо положительная обратная связь. А если детали свидетельствуют, что иной участник справился бы с организацией конкурса лучше, чем сами организаторы, доверие к организаторам падает. А с ним падает дисциплина, организованность и мотивация участников. И все начинает раскручиваться в плохую сторону.

Этот лавинообразный процесс на реальном (а не инсценированном) конкурсе может быть инициирован в любую минуту. Толчком может послужить любое событие. Например, затянулся перерыв, и пока все не заняли места, кто-то из участников решает, что успел бы еще сбегать покурить, и исчезает из зала. Неправильный или беспомощный ответ на вопрос участника, нетактичный окрик или обвинение в недисциплинированности – и сработал детонатор.

Дело в том, что как только участники поймут, что идет не спектакль, а действительная работа, они сразу предъявят самый высокий счет к организаторам. И если вы взялись за настоящее дело, то уж извольте ему соответствовать!

В этом смысле «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» выигрышна, но у нее есть свои «но», о которых поговорим позже.

3.6 Публичное выступление

И снова «смена декораций»: если раньше действия разворачивались за отдельными столами и каждый участник мог что-то заключить лишь относительно своих пятнадцати коллег по игровой ячейке, то следующий конкурс – «АНАЛИЗ СИТУАЦИИ» – завершался публичным выступлением представителей столов, которое могли слышать как жюри и публика, так и остальные участники, за исключением тех, кому еще предстояло выступить с озвучиванием своего решения того же самого задания.

Выступающие представляли не свои первоначальные команды (которые мы называем родными командами), а вновь образованные:

• сначала каждому столу выдавалось четыре различных варианта задания (по одному каждому из четверки участников);

• затем следовало восемь минут индивидуальной подготовки с возможностью посоветоваться внутри родной команды;

• затем следовала пересадка, в результате которой за каждым столом оказывались четыре участника из одной и той же игровой ячейки, получившие один и тот же вариант задания;

• эта четверка совместно выбирала наилучший вариант решения из четырех и делегировала его автора к микрофону для публичного озвучивания.

Каждый оратор сравнивался жюри с двумя другими, представляющими другие ячейки, получившие то же задание. Заработанные очки в разном количестве шли всем причастным. (В частности, каждый выступающий за сам факт делегирования ему права выступать получал дополнительный балл.)

Затем следовала новая тройка выступающих, и так восемь раз. Всего было выслушано 24 выступления.

Возможность выслушать публичные выступления позволяла эмоционально объединить всех присутствующих и почувствовать профессионально-управленческий, интеллектуальный, культурный и нравственный уровень участников.