Upgrade отдела продаж

Цель проекта: вовлечь торговый персонал не просто в достижение торговых результатов, а в реализацию идеи качественных продаж. Качественные продажи означают, что:

• работа с клиентами на разных стадиях выполняется по стандартам;

• работа с клиентом включает не только отгрузку товара, но и получение расчетов и поддержание лояльности клиента;

• менеджеры отдела продаж активно участвуют не только в исполнении поставленных задач, но и в управлении продажами.

Критерии оценки проекта

• Результаты контроля исполнения стандартов продаж в течение четырех месяцев после завершения проекта.

• Динамика просроченной дебиторской задолженности в течение четырех месяцев после начала проекта.

• Оценка удовлетворенности клиентов работой отдела продаж (отдельно частных и корпоративных заказчиков) до начала проекта и спустя три месяца после завершения проекта.

После был разработан план мероприятий (табл. 10.6).

План мероприятий проекта был проверен на соответствие принципам эффективных изменений в системе продаж. Слабым местом проекта была признана высокая зависимость между мероприятиями, а также отсутствие поддержки проекта за счет сопутствующих изменений в продвижении и маркетинге в целом. Первый недостаток устранить не удалось. Для обеспечения большего успеха проекта принято решение:

• при обсуждении полугодового плана продаж параллельно обсудить требуемые изменения в рекламной поддержке и интернет-продвижении компании, а также пожелания сотрудников отдела продаж к ассортименту продукции;

• в курс корпоративного обучения включить тему «Маркетинг и реклама». В компании нет штатного маркетолога, поэтому было решено пригласить стороннего специалиста, а в учебную группу по данной теме включить, помимо сотрудников отдела продаж, все руководство компании. По итогам обучения принято решение составить план продвижения компании до конца 2011 года.

Таблица 10.6. План мероприятий по реорганизации системы продаж в компании «Вестер Центр»

Заключение

Страница за страницей мы с вами последовательно рассмотрели девять факторов улучшения в сбыте, начиная от долгосрочного планирования продаж и заканчивая самой методикой проведения изменений (реорганизации) в системе продаж. Каждый фактор разбирался в связи с набором важнейших принципов, которыми компаниям следует руководствоваться при управлении системой продаж. На основе этих принципов в конце каждой главы предлагался чек-лист – вопросы для самостоятельной оценки системы продаж в вашей компании. В сумме таких вопросов набралось 56, и если вы не пренебрегали работой с чек-листами, то по завершении чтения у вас есть полная и всесторонняя оценка собственной системы продаж.

Пусть вас не смущает, что эта оценка не кого-то извне, а потому как будто не является объективной. Во-первых, нет лучшего эксперта в вашем бизнесе и, в частности, в вашей системе продаж, чем вы сами. Если вы что-то упустили, то, вероятно, этого не смог бы заметить и сторонний наблюдатель, будь он даже профессионалом в сфере продаж. Во-вторых, ваша самостоятельная оценка нужна компании для того, чтобы продажи стали лучше, то есть чтобы провести преобразования в существующей системе. Но чаще всего мы готовы менять только то, что, по нашему собственному мнению, требует изменений. Какими бы убедительными ни были сторонние аргументы, у вас может не найтись достаточно сил и желания предпринимать что-то на их основе и без вашей собственной внутренней убежденности в необходимости этого.

В последней главе сведен воедино весь материал таким образом, чтобы вы могли, воспользовавшись им, разработать собственный проект реорганизации системы продаж в вашей компании. Я искренне надеюсь, что эта книга поможет вам составить такой проект и вы с успехом воплотите его в жизнь.

Также я бы хотел добавить, что эта книга, по моему мнению, отлично подходит в качестве предмета для дискуссии в кругу руководителей. Обсуждая тот или иной фактор успеха, проверяя себя по чек-листам, вы лучше поймете взгляды членов вашей команды на существующую в компании систему продаж и перспективы ее развития.