Upgrade отдела продаж

Система штрафов и поощрений, призванная повысить мотивацию персонала, тесно связана с контролем; это, можно сказать, заключительный этап контроля. Если в компании известны конкретные меры, которые вы собираетесь применять при оценивании результатов деятельности сотрудников и сами сотрудники четко представляют, какие результаты заслуживают поощрения и почему (вы можете назвать имена менеджеров, которых готовы поощрить или оштрафовать уже сегодня), это даст больший эффект, чем абстрактные угрозы наказания.

Аналогично дело обстоит и с вовлечением. Оно также напрямую связано с контролем, поскольку гораздо легче сформировать у персонала позицию заинтересованности на основе сведений, полученных при проверке результатов, объясняя, какая работа соответствует ценностям и нормам компании, а какая – противоречит. Можно сказать, что только контроль придает мотивации, обучению и вовлечению реальное содержание и позволяет использовать их в качестве действенных методов управления.

Что означает хороший оперативный контроль продаж

Давайте посмотрим на успех продаж с точки зрения действий или поведения, которое нужно продемонстрировать менеджерам по продажам. Иногда я собираю продавцов, менеджеров своей компании или компании, которую консультирую, – тех у кого не очень хорошие торговые результаты. Я пытаюсь объяснить, на что следует обратить внимание, если они хотят повысить результативность.

Прежде всего сотрудник должен качественно работать. Это значит, что он обязан придерживаться установленной в компании технологии продаж. Если ваша технология отражает самый лучший, простой и надежный подход к продажам, то сотрудник, аккуратно соблюдающий ее, добьется хороших торговых результатов. Но это не все. Одного качества работы недостаточно, нужна еще активность. Активность в продажах может выражаться либо объемом затраченных усилий (звонки, встречи, подготовка счетов или коммерческих предложений), либо количеством затраченного времени. Когда качество работы и активность сочетаются, хорошие результаты не заставляют себя ждать.

Можно нарисовать треугольник, вершинами которого будут торговые результаты, качество работы и активность (рис. 5.2). Стрелки по двум сторонам треугольника указывают на то, что результаты являются следствием качества работы и активности менеджеров по продажам.

Рис. 5.2. Объекты оперативного контроля продаж

Этот треугольник образно представляет три основных объекта оперативного контроля продаж. Эффективная система контроля должна включать контроль торговых результатов, активности и качества работы персонала.

Что это означает для компании на практике? Предположим, компания решит построить систему оперативного контроля продаж, включающую все три указанных элемента. С какой проблемой она столкнется? Вряд ли контроль торговых результатов несет в себе какие-либо сложности. Абсолютное большинство компаний имеют системы учета, как правило, автоматизированные, которые позволяют контролировать торговые результаты – выручку, дебиторскую задолженность, маржинальный доход в различных вариациях и часто в режиме реального времени. Однако если фактические торговые результаты неудовлетворительные, то компания должна иметь возможность выявить, что именно пошло не так. Относительно работы торгового персонала выявлять следует, снизились ли качество или активность продаж и на каком этапе. Поиск ответа на этот вопрос оказывается довольно непростым для значительного количества компаний.

Контроль процесса продаж в розничной торговле

Рассмотрим контроль процесса продаж на примере розничного магазина. Все особенности его работы, связанные со специализацией, форматом и прочим, опустим. В ретейле одним из наиболее часто используемых показателей, характеризующих торговые результаты, является величина сменной выручки. Магазины ежедневно, а часто и в текущем режиме видят фактическое значение этого показателя. Представим себе, что результаты по выручке перестали устраивать руководство. Величина выручки определяется многими факторами: ассортиментом, месторасположением торговой точки, а также, разумеется, работой продавцов – ее качеством и активностью. Но даже если знать, что проблема, повлиявшая на снижение выручки, связана с работой продавцов, то как выяснить конкретную причину? Для этого требуется взглянуть на розничный магазин как на бизнес-систему, где процесс обслуживания (от момента входа покупателя в магазин с намерением совершить покупку до момента выхода) можно замерить и оценить. Для этого нам понадобятся так называемые процессные показатели.