Цель-3. Необходимо, но не достаточно

— «Пирко» — достаточно крупная компания, — отвечает Крейг, — чтобы заставить всех своих поставщиков и большинство клиентов считаться с ее мнением. Но перегибать палку нельзя. О чем бы я их ни просил, я не должен выходить за рамки разумного.

— А если ты их просишь перейти на единственную адекватную систему ERP, это за рамками разумного? — спрашивает Мэгги.

— Да, Мэгги, это за рамками. Те немногие из них, кого можно отнести к крупным компаниям, уже вложили достаточно денег во внедрение других систем ERP. Вряд ли они захотят от них отказываться. А большая часть компаний относится к средним и малым, у них и так нет ресурсов на внедрение вашей системы. Ни финансовых, ни людских.

— Это серьезное препятствие, — соглашается Скотт.

Немного помолчав, Крейг с невозмутимым видом отвечает:

— Не такое уж оно и серьезное, если вы сами готовы измениться.

Мэгги чуть не подпрыгивает:

— Только не надо предлагать нам делать это даром, или почти даром. Эту песню я очень хорошо знаю, так что ничего не получится.

— Мэгги, я тебя достаточно хорошо знаю. У меня и в мыслях этого не было, — уверяет ее Крейг и жестом подзывает официанта: — Я бы не отказался от чего-нибудь крепкого напоследок. А вы?

— Хочешь нас споить? — шутит Мэгги и добавляет, повернувшись к официанту: — Будьте добры, кофе по-ирландски.

— Мне коньяк, пожалуйста, — говорит Скотт.

Когда официант удаляется, Крейг продолжает:

— Мэгги, для нашей компании инвестиции в размере двухсот или трехсот миллионов долларов — обычное дело. Но я до сих пор помню, с каким трудом я принимал решение о покупке новой системы ERR. Знаешь, почему? Потому что инвестиции в компьютерную систему сильно отличаются от инвестиций во все остальное. Это не то же самое, что инвестиции в новую компанию, или в недвижимость, или в оборудование. Ты платишь такие деньги, и что ты получаешь на руки? То, что ты получаешь, нельзя ни перепродать, ни заложить. Мне было трудно принять это решение, и так же трудно будет моим поставщикам. Поэтому я подумал, что бы такое вы могли предложить компании, в результате чего вы получили бы те же деньги, но при этом значительно облегчили бы этой компании процесс принятия решения?

— Интересный подход, — говорит Скотт.

— Продолжай, — просит Мэгги.

— За последние три года я заплатил вам в совокупности около трехсот миллионов долларов. И я продолжу платить где-то по десять миллионов в год за обслуживание и все такое. Но знаете что? Я бы с радостью платил вам по сто миллионов в год сколько угодно времени, если бы мне не пришлось выкупать вашу программу и платить за ее внедрение.

Крейг резко замолкает.

— А за что бы ты платил по сто миллионов в год? — сосредоточенно спрашивает Мэгги.

— Как раз за то, что вы сделали. Ну, может быть, не только за это. Например, если бы вы взяли на себя все, что у меня в компании связано с информационными системами, я бы с удовольствием столько вам заплатил. Вы работаете с данными, мои люди вводят их, но работаете с ними вы. Вы следите за тем, чтобы у моих людей всегда была необходимая информация. Какие там используются компьютеры и программы — мне безразлично. Я не хочу ничего слышать об ошибках кода, о новых версиях, о новом оборудовании. Это все ваша головная боль. Мне нужны конечные результаты. Информация, которая доступна моим людям в нужное время, в нужном месте и в нужной им форме.

Мэгги и Скотт переглядываются. Какое-то время все молчат. Наконец Мэгги кивает, и Скотт говорит:

— Знаешь, Крейг, еще год назад я бы от души посмеялся над твоим предложением.

— Почему?

— Потому что это точно привело бы нас к банкротству.

— Почему?

— Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с «Пирко» и при существующих обстоятельствах я готов подумать.

— А в чем разница? Чем мы так отличаемся от других?

— Вы стали отличаться со временем. Крейг, с тех пор, как вы начали применять ТОС, количество запросов на новые функции сократилось в разы по сравнению с тем, как это было раньше. А оставшиеся запросы основаны на реальных и осмысленных требованиях, а не на капризах. Видишь ли, система в «Пирко» подчиняется теперь совсем другим правилам. Любой запрос подкрепляется теперь обоснованием с точки зрения экономических результатов. По сравнению с тем, что было раньше, это как небо и земля. Ты согласна, Мэгги?