Цель-3. Необходимо, но не достаточно

— В этом-то вся прелесть! Они точно знали, что им было нужно от нашей системы. И они не заставляли систему делать то, что раньше делали их старые системы. Трудно поверить, но первые графики уже через две недели после начала внедрения, и они сразу же начинали им следовать. Ленни, по-моему, у тебя возникли какие-то сложности с управлением буферами, но уже через неделю и этот модуль был в работе.

— Нам пришлось многое добавить, — комментирует Ленни. — У них оказалось много такого, что мы не учли, когда писали код. Но это было несложно. На самом деле это было даже здорово. Я давно уже не работал над программой, в которой все было бы настолько разумно. Нам не пришлось усложнять систему из- за каких-то безумных требований. В каждом конкретном случае всем было очевидно, что нужно сделать. Я думаю, такая исключительная ясность появилась из-за того, что все было подчинено одной цели, то есть достижению реальных результатов.

— Согласна, — говорит Мэгги. — За все время работы я еще ни разу не видела такого сфокусированного и быстрого внедрения.

— А что вы удивляетесь? — спрашивает Гейл. — Если я не ошибаюсь, к тому времени, как вы начали этот проект, у них уже была установлена система «БиДжиСофт». Так что это было не полноценное внедрение, а лишь доведение до ума того, что было.

— Нет, Гейл, — поправляет ее Мэгги. — Как тебе известно, мы начинаем внедрение ERP с финансовых модулей, а заканчиваем модулем MRP. На этих заводах, а, по сути, почти на всех заводах «Пирко», мы к тому времени до MRP даже не дошли. Ты сама знаешь, сколько времени уходит на его внедрение. Сколько бы нас не уверяли, что данные точные, на деле все оказывается наоборот, и нам приходится долго и скрупулезно разгребать этот бардак.

— Так в чем же разница? Как вы умудрились полностью внедрить и запустить этот модуль всего за две недели?

Мэгги улыбается.

— Должна согласиться с Ленни. Когда все нацелено на результат, это совершенно другое дело. Внести точные данные в компьютер — не цель. Результаты — вот в чем цель. Прелесть метода «Барабан-Буфер-Канат» в том, что он позволяет сфокусировать усилия. Он указывает на то малое, что действительно важно, и отсекает все остальное.

Видя, что Гейл никак не может разобраться, Мэгги поясняет:

— Они сказали нам, где были их узкие места. Мы вместе с ними привели данные в порядок лишь настолько, чтобы система эти узкие места тоже увидела. Вот и все. На это ушло менее двух дней. Все остальные данные мы оставили без изменений и тут же запустили систему в работу. Как ни удивительно, все заработало нормально. После запуска модуля управления буферами все значимые ошибки вылезли наружу, и мы их после этого устранили.

— И каковы результаты? — спрашивает Скотт. Мэгги начинает сиять.

— Результаты оказались даже лучше, чем мы рассчитывали. Брайан, вице-президент подразделения, где мы все это внедрили, кое в чем ошибся. Он сильно недооценил спрос на новую продуктовую линию. Он думал, что ему не хватало двадцати процентов мощности для удовлетворения спроса. На самом же деле в ноябре мы произвели на тридцать пять процентов больше, чем в сентябре, и то с трудом справлялись со спросом. Ясное дело, он ужасно доволен. Мы работали достаточно быстро, так что он смог превысить свой прогноз продаж до конца года, и теперь все считают его героем.

Гейл все еще переваривает услышанное.

— Мэгги, ты хочешь сказать, что наша система дала им дополнительно тридцать пять процентов мощности? Вот так просто?

— Даже больше, — радостно отвечает Мэгги. — Декабрьская выработка даже лучше, чем в ноябре, но мы еще не видели окончательных цифр. Дело в том, Гейл, что появился один фактор, о котором мы не думали в начале. Это LEAN, или «бережливое производство» (Lean Manufacturing).

— В смысле, методология, которая объединила в себе TQM (Total Quality Management) и JIT (Just In Time)? — удивляется Гейл. — Я сильно в этом не разбираюсь, но мне всегда казалось, что LEAN ставит своей задачей устранение потерь, то есть операций, не добавляющих ценности.

— Да, — отвечает Мэгги, — но в контексте управления буферами эта методология дает еще больший результат. Все инициативы LEAN направляются теперь туда, куда указывает информация из модуля управления буферами. Так что на заводах Брайана люди не теряют время на такие туманные концепции, как операции, не добавляющие ценности. На его заводах LEAN нацелен на увеличение мощности и потока. Поразительно, сколько мощности они вскрывают каждую неделю.

— Брайан планирует распространить эту практику на остальные пять заводов в его подразделении? — спрашивает Скотт.

— Уже распространил, — отвечает Ленни. — За неделю до рождества мы доделали необходимые функции для последнего из них.