Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

А. Хорошо, что вы предложили помощь, но вы сделали это в манере типичного бульдозера. Заблокировав доступ к материалам, вы поставили в зависимость от себя всю команду.

Б. Отличный вариант! Первый и очень значительный шаг – передача знаний другим. Таким образом вы, с одной стороны, демонстрируете свои знания и умения, с другой – экономите в будущем собственные время и усилия.

В. Позиция «меня все это не касается». Отклонить задание можно, если вы и так перегружены, однако следует предложить кого-то из группы, кто мог бы взять на себя вашу работу.

Г. Стратегия бульдозера. Предложение взяться за это задание в обмен на полный контроль над группой выдает ваши диктаторские замашки.

Вопрос № 9

А. Плохая идея. Если кто-то жил за чужой счет, это не значит, что и вы можете следовать этой модели. Пусть даже ваша прежняя команда вас эксплуатировала, вы не должны наказывать новую.

Б. В принципе, вы мыслите в правильном направлении, но именно такая стратегия неверна. Информация о том, у кого какой рейтинг, мотивирует только тех, кто находится на верхних и нижних строчках. Если босс прислушается к вашему совету лишать премии отстающих, это накалит конкурентную атмосферу, в которой рождаются карьеристы.

В. Правильная стратегия! Это и есть проверка на справедливость.

Г. Чистой воды интриганство, особо подчеркнутое тем, что все делается втайне от всех. А перекладывание на чужие плечи своей работы – типичное поведение халявщика. Избегайте его: на короткое время такой подход, может, и сработает, но со временем вас раскусят.

Вопрос № 10

А. Вы решили сохранить нейтралитет, а такая стратегия руководителю не пристала. Работники могут прекратить жаловаться вам, но тогда точно начнут жаловаться на вас.

Б. Такой подход решает сиюминутные проблемы, но дает понять подчиненным, что им грозит наказание за любой просчет или ошибку. Разве вам нужно, чтобы на работе возникла культура секретности, при которой никто никогда не признается в ошибках?

В. Отличная стратегия! Таким образом вы вскоре узнаете, кто выполняет за Айрини ее работу, и сможете напрямую с ней об этом поговорить.

Г. На первый взгляд такой подход имеет смысл, однако в перспективе он проблемы не решает. Вы накажете всех за неправильное поведение одного (а это разрушает рабочую мораль) и вряд ли таким образом остановите Айрини в стремлении схалявить. Проверка раз в месяц дает Айрини время, чтобы уговорить кого-нибудь выполнять ее норму.

Вопрос № 11

А. Такое чрезмерное внимание – классический пример микроменеджмента. Порой нам трудно отрешиться от прежних дел, а это подпитывает стремление к микроменеджменту у того, к кому перешли ваши прежние обязанности.

Б. Создание слишком многих уровней отчетности – тоже пример микроменеджмента. Если у нового лидера мало других дел, кроме как надзирать над Джесси, он сам может стать микроменеджером.

В. Такой разговор о том, чего вы ждете друг от друга, настраивает обоих на единую цель. А то, что вы договорились о еженедельном обсуждении результатов, указывает на темпы выполнения работ.

Г. Руководитель не может придерживаться стратегии невмешательства. Это признак нерадивого босса – то, что вы, обратившись к своим целям, стали пренебрегать командой.

Вопрос № 12

А. Порой, когда мы не можем придумать, чем занять людей, мы даем им бессмысленные задания. Это признак микроменеджмента.

Б. Великолепное решение! Правильное, творческое использование времени, позволяющее обучить персонал тому, на что раньше времени не хватало.

В. Забавный вы босс! Но если серьезно, это не лучшая идея (особенно в том, что касается выпивки). Все-таки вечеринки устраивают после работы.

Г. Неуместная стратегия, попустительство дурным наклонностям. Не забывайте, что разрыв между вашим статусом и статусом временных работников велик. И они могут пересказывать вам сплетни потому, что им кажется, будто они обязаны это делать, а не потому, что им самим этого хочется.

Вопрос № 13

А. Типичный для микроменеджеров образ действий. Из-за того что Эстер вас раскритиковала, вы бросились защищаться. После этого Эстер может начать вас игнорировать – избегать контактов, строить недовольную физиономию, держать закрытой для вас дверь своего офиса. Потрудитесь прекратить этот цикл взаимного непонимания, четко объяснив ей, почему вам кажется необходимым так часто ее дергать, и спросите, что ей нужно, чтобы работать эффективнее.

Б. Ужасная стратегия! Увольнять кого-то, кто решился на честный отклик, пусть даже не совсем справедливый и не очень тактично выраженный, – значит дать понять всем, чем может грозить подобный поступок. Лучше подумайте, как научить подчиненных правильно высказывать критику (об этом написано в главе, посвященной микроменеджерам).

В. Отличная мысль! Чтобы избежать микроменеджмента, выясните, правильно ли вы понимаете друг друга и свои задачи.

Г. Снова стратегия неучастия, неприемлемая для руководителя. Вы можете прятаться от Эстер сегодня, но завтра она снова вас настигнет с тем же вопросом.

Вопрос № 14