Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

«Я потратил три с половиной года жизни на то, что проработало всего десять секунд», – сказал мне Роб. Роб руководил проверкой ПЛИС (программируемая логическая интегральная схема) для системы видения при посадке. Его задачей было убедиться, что, достигнув Марса, Perseverance сможет понять, где находится, и избежать опасностей. Для определения своего местонахождения на Земле мы пользуемся системой GPS, но на Марсе GPS нет, поэтому Perseverance пользуется компьютерным видением. Роб и его команда провели много времени на стадии моделирования, прорабатывая все возможные наихудшие сценарии. Рельеф на Марсе неровный. Одно неверное движение – и Perseverance сядет на огромный камень и от удара развалится.

Эти десять секунд были самыми волнующими за всю карьеру Роба. Я смотрела прямую трансляцию посадки марсохода – кадры с Марса перемежались кадрами, на которых мы видели лица инженеров и ученых, построивших аппарат. Я двадцать с лишним лет работаю социальным психологом, но никогда не видела такого заразительного душевного состояния. Тревога, неуверенность, а затем ликование – все это передавалось мне, зрителю. А еще чувство товарищества, связывающее этих людей.

Когда объявили, что посадка прошла успешно, у всех в глазах стояли слезы. Роб рассказывал потом: «Телом я был на Земле, но душой, мыслями – на Марсе. Я ничего не мог делать. Мне потребовалась неделя, чтобы вернуться к земным делам».

И это понятно, ведь Роб был среди тех, кто осуществил один из самых значительных научных прорывов поколения.

Ради этих десяти секунд Роб в течение трех с половиной лет работал бок о бок с одними и теми же людьми. У них были проблемы, случались конфликты и все остальное, что осложняет работу в команде. Люди, отправившие на Марс Perseverance, могли быть лучшими в мире инженерами и учеными, но они все равно люди. А люди могут ссориться из-за таких вещей, как переоценка или недооценка чьих-то заслуг, или злиться на человека, который хочет схалявить.

У большинства из нас затяжной конфликт на работе вызывает стресс и беспокойство и мешает выполнять свои задачи. Но команда Perseverance не могла себе позволить затяжных конфликтов. Не могла позволить и хлопанья дверьми, когда отношения уж совсем осложнялись. Дело, которым она занималась, требовало таких уникальных знаний и умений, а график был таким плотным, что любую проблему, вызванную неправильной рабочей этикой или чьим-то неверным поведением, надо было решать незамедлительно.

Только представьте, что через два года после начала работы Роб решил бы строить карьеру, идя по головам коллег наверх. Уволил бы его босс за то, что он по-хамски ведет себя с другими инженерами-электронщиками, и подыскал бы на оставшиеся до запуска полтора года другого специалиста? Скорее всего, нет. Космический корабль стоил более двух миллиардов долларов. И вряд ли замена человека, ответственного за контроль над способностью марсохода видеть, могла быть приемлемой. (На самом деле этого, конечно же, и не потребовалось бы: Роб прекрасный человек. Но вы поняли мою мысль.)

Кое-кто подумает, что, поскольку на карту поставлен такой дорогостоящий проект, NASA и Лаборатория реактивного движения могли бы скинуться и нанять дорогущего социального психолога, чтобы он разруливал конфликты еще до того, как они станут заметны. Но этого никто не делал. Чтобы предотвращать конфликты и справляться с ними, если они все-таки возникали, Роб и его команда использовали те стратегии, о которых я пишу в этой книге. И для их осуществления не требовались ни миллионы долларов, ни долгие часы.

«В командах были сложные иерархия и структура. Никто из нас на самом деле не знал конструкции марсохода во всех подробностях», – рассказывал мне Роб. Он говорил, что идеи «витали в воздухе», как это часто бывает в творческих, быстро думающих коллективах. Но, как и во всех многоуровневых командах, порой было трудно определить, кто какой вклад внес и кого за что благодарить.

«Бывало, что кто-то не очень хорошо справлялся с задачей, – вспоминал Роб. – Бывало, я считал, что чей-то вклад мог бы быть больше».

Роб заметил одну вещь: во время встреч руководитель слишком часто использовал слово «мы», хотя, на его взгляд, было бы уместнее отдать должное отдельным людям. А иногда «людей вообще не упоминали, говорили, что проблема была такая-то, а решение – такое-то».

Команда Роба быстро разобралась с этим моментом, использовав приемы, благодаря которым сотрудники увидели, что их работу понимают и ценят. Они сделали так, чтобы босс узнал, кто что делал. Они просто фиксировали индивидуальный вклад каждого, каким бы сложным ни казался процесс. Благодаря этому никто не мог ни лениться, ни пользоваться чужими заслугами. Все было по справедливости.