Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень

Однако переход дался Куку далеко не так легко. Во время работы в Intelligent Electronics у него появились серьезные проблемы со здоровьем. В 1996 году он начал испытывать усталость, звон в ушах, нарушение координации движений. Сначала ему поставили ужасный диагноз. «Врач сказал мне: “Мистер Кук, у вас либо инсульт, либо рассеянный склероз”», — вспоминал он в интервью для журнала выпускников Обернского университета. Это заставило его «по-другому взглянуть на мир»[169] и вдохновило на участие в различных мероприятиях по сбору средств на исследования рассеянного склероза, например в ежегодном двухдневном велопробеге по Джорджии. К счастью, диагноз не подтвердился: симптомы возникли из-за того, что он «слишком много на себя взвалил»[170]. Однако и сегодня Кук продолжает собирать деньги на эти цели.

После болезни Кук вернулся к нормальной жизни и сумел добиться крупных изменений в компании. За время его пребывания в должности Intelligent Electronics заключила дистрибьюторские сделки с Packard Bell, ввела новую модель ценообразования, оптимизировала операции и запустила программу под названием PowerCorps, которая была специально разработана для увеличения продаж продуктов Apple через дистрибьюторскую сеть Intelligent Electronics. Доходы компании выросли на 21% и в фискальном 1994 году достигли 3,2 миллиарда долларов, а в 1995 году поднялись до 3,6 миллиарда долларов. Компания росла даже несмотря на то, что против нее было подано несколько судебных исков: один от бывшего сотрудника по обвинению в ненадлежащем поведении, а другой — коллективный, от акционеров, считавших, что Intelligent Electronics специально раздула цены на акции, скрыв информацию о своей коммерческой практике. В 1997 году по рекомендации Кука компания была продана General Electric за 136 миллионов долларов.

Кук приходит в Compaq

Вскоре после продажи Intelligent Electronics Кука пригласили в компанию Compaq на должность вице-президента по корпоративным материалам в Хьюстоне. Compaq была одним из поставщиков Intelligent Electronics. На тот момент Compaq обошла Apple и даже IBM, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, и только что завершила приобретение Tandem Computers, известной своей линейкой серверов NonStop, а также Microcom — крупного поставщика модемов.

В феврале 1997 года Compaq представила серию Presario 2000 — первый настольный компьютер стоимостью меньше тысячи долларов[171]. Эта машина была нацелена на 60% домохозяйств США, никогда не имевших персональных компьютеров. Уже на начальном уровне в ней был установлена Windows 95, и Compaq решила рискнуть, выбрав не популярные процессоры Intel, а дешевый MediaGX производства молодой компании Cyrix Corporation. В отличие от Intel, чьи микросхемы были и остаются стандартом для большинства персональных компьютеров, Cyrix еще не заработала себе имя[172]. Но риск оправдал себя. Линейка Presario 2000 помогла Compaq, в которой трудилось уже более 32 тысяч сотрудников, заработать в 1997 году 1,86 миллиарда долларов[173].

Благодаря процессору MediaGX цены упали ниже тысячи долларов и компьютеры стали доступнее для домашних пользователей. Эта тенденция заставила Intel в апреле 1998 года представить Celeron — собственный бренд недорогих центральных процессоров, а вслед за ней технологическая компания AMD предложила еще более дешевые варианты. Цены на персональные компьютеры стабильно снижались, и для Apple это имело катастрофические последствия. В отличие от персональных компьютеров, устройства Apple не дешевели, и компания испытывала серьезные трудности, имея огромные запасы нераспроданных компьютеров.

Кук проработал в Compaq недолго, всего полгода, но помог компании перейти к модели производства по заказу — еще одному варианту JIT, который в Compaq назвали «моделью оптимизированной дистрибуции» (Optimized Distribution Model — ODM). Вместо того чтобы собирать компьютеры на основе прогнозов спроса и накапливать их на полках, производственный процесс стали запускать после получения заказа. Этому принципу уже следовали конкуренты Compaq — Dell и Gateway. Такой поход обеспечивал значительную гибкость и помогал сократить лишние расходы, но также требовал более эффективной работы с поставщиками, чтобы Compaq могла быстро и эффективно реагировать на запросы потребителей. «Мы взорвали отрасль, — говорил тогда Экхард Пфайффер, глава Compaq. — Новая модель определяет то, как мы проектируем, собираем, настраиваем, распространяем, заказываем, приобретаем, обслуживаем и обновляем свои продукты, а также то, как мы привлекаем клиентов и работаем с торговыми партнерами»[174].